De Antoaneta Banu, Mai 2020

Dinamica actualei crize provocata de coronavirus are un impact urias in  viata noastra, transferand  aproape totul din mediul real in spatiul virtual. Trecerea de la vechea la “ noua normalitate” deschide o posibila discutie despre leadershipul noii normalitati?

Daca in urma cu doar cateva luni, focus-ul era pe servant leader, vine acum in prim plan virtual leader? Am dorit sa aflu de la Madi Radulescu, in acest nou context, cu cine continuam? Cu servant leader sau virtual leader? Sau daca este  posibil un mix  intre cele doua stiluri, catre leadershipul noii normalitati?

Abilitatea de a fi rezilient a devenit esentiala. Abilitatea de a fi mentor si coach – esentiala. S-a schimbat importanta abilitatilor.

Cum arata leadershipul noii normalitati? Cine ne conduce leaderul servant sau leaderul virtual?

Servant leader – virtual leader. Sunt teme de actualitate.  Insa, nu le-as amesteca… Servant leader este un stil, o filozofie de viata si  de munca. Este o aspiratie de dezvoltare personala pentru multi leaderi. Servant leadership nu este un model nou. In 1970 Robert K. Greenleaf aduce in atentie pentru prima data conceptul, publicand un eseu “The Servant as Leader”.Filosofia adoptata ulterior de catre mari oameni de afaceri, conducatori de organizatii globale, a devenit un model de colaborare si conducere a echipelor.

Leaderul,  in mod firesc  se afla  in fata „trupelor”,  responsabil de intreaga viziune, decizie si  solutionare a situatiilor cu care se confrunta compania. Aflat mereu in concurenta cu el insusi,  puternic si curajos, acum  ia o pozitie de sprijin si de colaborare bazata pe incredere si empatizare, pe implicare, el punandu-se la dispozitia echipei, in asa fel incat aceasta sa poata performa.

In 1970 atitudinea lui Greenleaf,  retras la vremea aceea de la conducerea AT&T era complet iesita din standardele vremii, cand managementul traditional era preponderent. Dupa anii 1990, cand au aparut studiile legate de inteligenta emotionala si literatura de leadership, aceasta atitudine  a reorientat gandirea noastra despre colaborare, empowerment, ascultare, implicare, empatie si altruism. Conceptul de servant leadership a inceput sa penetreze gandirea multora. Dar nu este insa 100% adoptat.

Sa inteleg ca servant leaderul este dificil de aplicat?

Organizatiile au nevoie de sisteme, de control, de performanta si de indicatori care tin managerii si conducatorii companiilor in bucla orientarii stricte catre rezultate,  apoi catre oameni. Raman  in bucla impresiei ca nu au timp sa asculte si ca rolul echipelor este sa puna umarul la treaba mai intai si abia apoi sa caute inspiratie, echilibru etc.

Aparitia tehnologiei, a social media  care permit lucrul de la distanta au determinat organizatiile sa se  schimbe. Necesitatea leadershipului de o factura mai umana, mai apropiata, orientat catre oameni si dorintele  acestora  de invatare si de prijin a crescut, devenind o practica. Organizatiile au inteles ca acest tip de leadership se poate antrena, se poate intelege si poate evolua.

Acesta este si motivul pentru care studiem ce inseamna capabilitate emotionala.  Care este legatura cu performanta? Ce inseamna colaborare si implicare? De aceea, trainingul s-a transformat in coaching de grup sau de echipa sau in workshopuri foarte aplicate. Organizatiile au nevoie de un flux de apropiere interumana in care, servant leadershipul sa se poata dezvolta si inflori.

Si leadershipul virtual poate sa fie de tip autocratic, colaborativ, inspirational, servant…dupa chipul si asemanarea celui care conduce si a filosofiei lui de raportare la oameni, la obiective.

Cum se pozitioneaza virtual leaderul fata de servant leader, in noua normalitate ?

Asa cum vad eu lucrurile, a fi servant leader este un dans in doi. Leader si echipa, leader si organizatie. Cere deschidere si incredere, implicare si angajament din ambele parti. Si asta pentru ca, servant leadershipul nu este despre a crea o organizatie ideala in care toata lumea traieste si lucreaza fara griji si leaderii fac vizite zilnice in care intreaba „ce mai pot face astazi pentru voi? Doar spuneti!”.

Este o organizatie pragmatica, agila, capabila sa actioneze. Sa invete. Sa se schimbe. Locul  in care oamenii se asculta unii pe altii, inteleg diferenta de responsabilitati si se pun unii in slujba altora. Practica servant leadershipului de la varf duce la crearea unei culturi colaborative.

Acum, virtual leadershipul tine de mediul de lucru, de distanta si mijloacele de comunicare…Si nici acesta nu e nou. Corporatii globale in care leaderii conduc si comunica de la distanta exista de peste 50-60 de ani. Acum, criza covid-19 a pus lucrul de la distanta fortat, peste noapte, in fata tuturor membrilor organizatiilor sau, a unei mari parti a acestora. Si iata ca a devenit vizibil.

Insa si leadershipul virtual poate sa fie de tip autocratic, colaborativ, inspirational, servant…dupa chipul si asemanarea celui care conduce si a filosofiei lui de raportare la oameni, la obiective…

Citeste in #EsenteDeLeadership un alt interviu despre : Elasticitatea, comportamentul cheie in stilul de leadership post criza

Consideri ca pentru leadershipul noii normalitati, mediul virtual vine cu elemente de recalibrare?

Spatiul virtual a accentuat nevoia unor abilitati  si revizuirea unor principii de leadership. Cand spun abilitati si comportamente de leadership, ma refer la capacitatea de a comunica clar, concis. Iti aduce aminte ce inseamna si cum e sa organizezi o sedinta cu cap si coada, cu decizie, in care contributiile sunt legate de solutionare nu de analiza de dragul justificarii etc.

Adica, in afara de ecranul din fata, nu este mai nimic nou in ceea ce priveste managementul. Vorbim de abilitatea de a asculta, de a pune intrebari, de a fi capabil sa intelegi emotiile tale si ale celor cu care lucrezi, sa fii constient social…Vorbim de abilitatea de a te adapta si de a lua hotarari, de a te tine de scop si a avea un network bun. De a pastra optimismul…Nu este nimic nou in mediul virtual. Este doar despre leadership, la el acasa.

Insa, in mediul acesta, care ne tine in casute, comunicand online, conectare dupa conectare, secvential, nu ai timp sa te detasezi intre sesiunile virtuale. Nu ai timp sa te odihnesti, sa lucrezi si sa ramai productiv. De aceea, pentru leader este de maxima importanta capabilitatea emotionala.  A devenit prioritar a intelege oamenii cu care lucreaza, presiunile lor, felul in care acestia percep perioada si se adapteaza.

Abilitatea de a fi rezilient a devenit esentiala. Abilitatea de a fi mentor si coach – esentiala. S-a schimbat importanta abilitatilor. Dar spectrul nu este nou.

Conectarea este una dintre abilitatile de rezilienta: daca stim pe cine ne bazam si avem o legatura puternica toate greutatile si barierele par mai usor de trecut. Ca leader avem nevoie sa stim ca ne sprijinim pe echipa, si reciproc.

Din punctul tau de vedere, care sunt principiile esentiale pentru  leaderul  virtual?

Cand vorbesc despre principii, ma refer la cel al contributiei si al solidaritatii. Acestea doua sunt pregnante in mediul virtual. Si leaderii sunt chemati sa le respecte si sa le cultive.

Principiul contributiei se accentueaza din cauza liniaritatii zilei de lucru – avem nevoie sa lucram in secvente de sesiuni online, combinate cu cele de hranit copii sau de pus ceva pe foc, combinate cu secvente de vorbit la telefon. Fortam multitask-ingul si sfarsim in a intra in burnout.

Ziua de lucru se prelungeste, amestecandu-se cu cea personala. Se dilueaza frontierele intre spatiul de lucru si cel privat. Economisim in trafic dar nu adaugam acest spatiu odihnei si dezvoltarii personale pentru ca temerile noastre de a nu finaliza, de incertitudinea viitorului si de ambiguitatea momentului sunt mai puternice. Deci, fortam.

De aceea, este important ca leaderul sa evalueze corect cata presiune pune, cum creaza colaborarea in aceste conditii si cum incurajeaza principiul solidaritatii care deriva din primul.Cand mergeam cu totii la serviciu, faptul ca aveam sau nu copii devenea mai putin important. In birouri aveam roluri. Daca   vorbeam sau nu in pauza despre copii, era o alegere personala. Faptul ca erau oameni care locuiau singuri era iarasi, lipsit ca importanta.

In conditiile lucrului virtual 100%, acest aspect schimba fundamental felul in care facem fata perioadei sau viitoarelor perioade, daca starea se va prelungi.

Leaderii care respecta acest principiu vor deveni solidari si vor incuraja solidaritatea in echipe, tinand cont de intreaga viata a colegilor sai. Asa cum s-a manifestat spiritul de solidaritate pentru donatii in dotarea  spitalelor, plantari de pomi etc., acest principiu va fi preluat si va deveni altruismul despre care vorbeste servant leadershipul, in materie de cum intelegem si sprijinim colegii.

In curand un nou produs media: Podcast by Antoaneta Banu. Asculta trailerul primului episod. Urmareste paginile  de Linkedin si Facebook pentru a afla data lansarii oficiale.

Pentru leadershipul noii normalitati, virtualul confera mai multa putere celor 3 C, la care putem  (re)adauga si charisma?

Da, este important sa intelegi ce impact are comunicarea ta. Si este important sa ramai relaxat, concis, sa asculti, sa pui intrebari, sa nu transmit presiune fara rost. Aici sunt multi leaderi care pot lucra constient la asta Se poate, fie cu un coach, fie primind feedback. Important este sa isi doreasca, dupa ce intelege cat de valoroasa este conectarea cu oamenii.

Conectarea este una dintre abilitatile de rezilienta: daca stim pe cine ne bazam si avem o legatura puternica, toate greutatile si barierele par mai usor de trecut. Ca leader avem nevoie sa stim ca ne sprijinim pe echipa, si reciproc.

Calibrarea personala, faptul ca simti ca poti comunica, chiar si din fata laptopului e foarte importanta. Si nu merge fara conectare. Iar despre colaborare, cel de al treilea element care leaga si care face ca aprecierea leaderului sa devina posibila, am discutat pe larg, mai sus.

Interviu aparut pe Antoanetabanu.ro