Există un moment în aproape orice organizație în care devine evident că problema nu mai este strategia. Nici structura. Nici procesele. Și uneori nici măcar piața. Ci felul în care lucrează împreună oamenii aflați în vârful organizației.
Multe companii au lideri competenți individual. Oameni inteligenți, experimentați, cu rezultate solide în propriile funcțiuni. Îi întâlnesc aproape în fiecare proiect adresat echipelor de top management. Și totuși, organizația înaintează greu, deciziile de multe ori se blochează și există multă defensivitate, conflictele se mută în culise. Prioritățile se schimbă constant. Oamenii simt tensiune între departamente. Energia se consumă intern mai mult decât în relația cu piața.
Pentru că o companie rareori depășește în performanță nivelul de colaborare al echipei sale de leadership. Iar echipa de management devine, inevitabil, fie un multiplicator al performanței, fie un denominator al ei.
Întrebarea reală: sunt liderii unei companii o echipă sau doar un grup?
Iată câteva întrebări de reflecție esențiale:
· Avem succes împreună sau separat?
· Există subiecte pe care le evităm?
· Ne spunem adevărul?
· Ne susținem deciziile și după ședință?
· Avem curajul să ne confruntăm legat de comportamentele noastre unii față de ceilalți?
· Punem compania înaintea funcției, a statutului și a rolului?
· Cerem ajutor atunci când avem nevoie de el?
· Există încredere autentică?
· Ce comportament modelează echipa noastră pentru restul organizației?
Cum devine echipa de management un denominator al performanței – Iluzia echipei de management
Faptul că mai mulți directori participă la aceeași ședință nu înseamnă automat că formează o echipă. Folosim aspirațional acest termen de echipă în privința multor grupuri de manageri care sunt responsabile de contul de profit și pierdere al unei organizații și au indicatori de performanță și obiective cascadate către funcțiunile lor. Cu toate acestea, n multe organizații, ceea ce numim „top management team” este de fapt un grup de funcțiuni, o colecție de experți între care dezbaterea se strecoară foarte greu, un spațiu de negociere politică sau un forum de raportare.
De cele mai multe ori, problemele nu apar spectaculos. Nu există scandaluri permanente sau conflicte deschise. Dimpotrivă. La suprafață, totul poate părea civilizat, profesionist și controlat. Ședințele sunt uneori „corecte”, oamenii sunt politicoși, prezentările sunt bine făcute, iar indicatorii încă arată rezonabil. Și totuși, ceva nu funcționează.
Dacă toate acestea sunt valabile atunci felul în care lucrează acest grup de oameni împreună este mai degrabă un dominator al performanței.
O echipă adevărată apare atunci când liderii împărtășesc responsabilitatea pentru întreg, pot avea conflicte sănătoase fără a distruge relația, își spun adevărul, iau decizii împreună pe bază de dezbatere și un proces coerent de luare a deciziilor și susțin ulterior deciziile inclusiv atunci când nu au obținut exact ce și-au dorit.
Exemple de „denominatori” ai performanței pentru care este respoinsabilă tot echipa de top management
Silozuri și teritorii – când „noi” devine „departamentul meu”
Unul dintre cele mai clare semne că echipa de leadership nu funcționează ca o echipă este apariția mentalității de teritoriu. Fiecare lider începe să își protejeze aria: oamenii, resursele, prioritățile, agenda, influența.
În loc să gândească sistemic, liderii încep să gândească funcțional. Apare logica „my function first”. Directorul comercial vede lumea prin targetul de vânzări. Operaționalul prin eficiență și costuri. Financiarul prin control și risc. HR-ul prin retenție și cultură. IT-ul prin stabilitate și implementare. Fiecare are, parțial, dreptate. Problema apare atunci când nimeni nu mai ține cu adevărat partea întregului.
În acel moment, echipa executivă nu mai este o echipă de business. Devine o colecție de mini-state care negociază permanent între ele și organizația simte rapid acest lucru deoarece vede priorități contradictorii, decizii blocate sau asupra cărora se revine de multe ori, competiție între departamente – cine are prioritățile cele mai importante, lipsă de coerență n fața clienților și multă oboseală organizațională.
Falsa armonie – liniștea care costă scump
Există echipe care se ceartă prea mult. Dar există și echipe care se ceartă prea puțin.În multe top management apare o formă sofisticată de evitare a conflictului: diplomația excesivă sau falsa armonie. Oamenii devin foarte atenți să se abțină mai bine, să nu supere (mai ales persoanele cu influență, să nu creeze tensiuni mai mult decât cele existente deja, să nu pară „dificili”, să nu afecteze relațiile politice din echipă.
Și astfel, temele reale, cele importante nu mai sunt discutate și se transformă în subiecte tabu. Nu se discută direct despre neîncrederea instalată, comportamentele toxice, lipsa de performanță, jocurile de influență, deciziile slabe, lipsa de aliniere. Acestea doar migrează în conversații de culoar, în rezistență pasivă, în întârzieri, în lipsa asumării, în ironii subtile, în „DA în ședință, NU după aceasta”. Uneori, cea mai mare problemă a unei echipe nu este conflictul. Ci incapacitatea de a avea o dezbatere sănătoasă.
Lipsa vulnerabilității – cultura în care nimeni nu își permite să fie uman
În echipele executive apare frecvent presiunea de a părea permanent sigur, competent și în control asupra lucrurilor din departamentul tău. Astfel, vulnerabilitatea devine periculoasă. Nimeni nu recunoaște că a greșit, că nu știe, că este nesigur, că nu are claritate, că are nevoie de ajutor, că este depășit de complexitatea situației. Sau dacă recunoaște, o face cu ceva dificultate și cu mențiunea că e doar o situație excepțională.
Și uite așa oamenii încep să joace roluri, nu se construiesc relații reale, ba chiar întrăm în scenariul ”mie nu prea îmi place să vorbesc despre mine, așa sunt eu…!”.
Paradoxul este că exact această încercare de a părea puternici reduce puterea colectivă a echipei. Se dezvoltă o cultură a aparențelor.
Leadership ”teatral” – armonie în ședințe, opoziție în afara lor
Una dintre cele mai toxice dinamici pentru o organizație este ceea ce aș numi ”leadership teatral”. Abia după ședințe începe adevărata conversație: contestările, amânările, cererea de a mai avea încă o ședință pe același subiect etc.
Oamenii din organizație văd foarte repede această ruptură efectul fiind devastator pentru cultura de companie. Este foarte clar că scade încrederea în management și, în plus, se dezvoltă cinismul, scepticismul că e cu adevărat posibil ce își propun, rezistența la schimbare și jocul politic.
Competiția internă – colegii devin rivali
Un anumit nivel de ambiție este sănătos. Dar în unele echipe executive competiția internă devine mai puternică decât obiectivul comun. De multe ori nici nu o percep ca pe o competiție, deși lupta se dă pe influență, bugete, acces la CEO, vizibilitate, mai ales în organizațiile matriciale, putere informală, succesiune, control asupra deciziilor.
Energia care ar trebui investită în piață, clienți și viitorul companiei este consumată în interiorul echipei.
În acel moment, colaborarea devine tranzacțională: „colaborez dacă mă ajută”. Mai precis nu mai este o colaborare bazată pe valori este un schimb. Iar compania începe să plătească costuri enorme de energie și viteză.
Lipsa obiceiului de a ne ține responsabili reciproc – zona periculoasă a confortului
Un semn matur al unei echipe puternice este capacitatea membrilor de a se confrunta reciproc cu respect și claritate.
De ce nu se întâmplă asta? Pentru că și celor mai experimentați manageri uneori le este frică de conflict, de deteriorarea relației, de pierderea influenței, de expunere pe care o găsesc inutilă, chiar și de represalii. Se întâmplă multe drame. Și jocuri. Toate acestea îndepărtează de la logică și responsabilitate.
Și astfel apare o cultură a tolerării comportamentelor problematice observate de toată lumea, dar adresate de nimeni. De exemplu un membru al echipei care întârzie la ședințele de management mereu și mereu. Iar în timp, standardele reale ale echipei nu mai sunt cele declarate, ci cele tolerate.
Performanța unei companii rareori depășește maturitatea echipei sale de leadership
O organizație poate avea o strategie excelentă și oameni foarte buni. Dar dacă echipa de top management nu funcționează ca o echipă reală, costurile vor apărea inevitabil sub forma de silozuri în funcționare, neîncredere, politizare, oboseală organizațională,etc.
Poate că una dintre cele mai importante întrebări pentru orice echipă executivă este: „Suntem un grup de lideri puternici… sau suntem cu adevărat o echipă?”
Piramida valorilor de colaborare – fundația echipelor executive mature
În experiența mea de lucru cu echipe de leadership, diferența dintre echipele care multiplică performanța și cele care o consumă nu stă doar în competență sau inteligență strategică ci în maturitatea relațională și valorică a modului în care colaborează. Modelul „Piramida valorilor de colaborare” – din cartea ”Mentalitatea de Colaborare” descrie trei niveluri esențiale care susțin colaborarea reală într-o echipă de management. Le-am întâlnit, le-am observat, le-am documentat.
1. Baza: Deschidere și grijă umană
La baza colaborării autentice stau respectul, bunăvoința, ascultarea, curiozitatea, și siguranța psihologică. Se vorbește atât de rar în organizație de altruism și de generozitate când, de fapt, dacă am acționa din această mentalitate ar dispărea foarte multă defensivitate și sarcasm, tăcere și cap plecat în ședințe sau ochii dați peste cap când îi mai vine cuiva o idee nouă.
2. Nivelul de mijloc: Asumare, dedicare și responsabilitate
Aici începe adevărata muncă de echipă. Și la firma asta pentru că nu este suficient să existe relații bune. Am văzut foarte multe echipe executive politicoase, dar neproductive.
Acest nivel al trăirii valorilor colaborării presupune asumarea propriului impact în organizație și cu bune și cu rele, dedicare pentru succesul întregii companii choar dacă e dificl uneori să faci față priorităților concurente, responsabilitate reciprocă și disponibilitatea de a purta conversații dificile. Unul din momentele care se repetă în workshopurile cu echipe de top management este recunoașterea faptului că dezbat foarte rar pentru găsirea unor soluții. De cele mai multe ori se informează unii pe ceilalți, colectează informații și cel care are problema e astfel un pic mai informat și decide ce are de făcut sau decide liderul întregii echipe. Dar nu există un angajament real asumat pentru acea soluționare. Dacă funcționează toată lumea e fericită dar dacă nu funcționează la maximul de randament, ce ocazie bună de a arăta cu degetul.
3. Vârful: Integritatea
Integritatea într-o echipă de leadership nu înseamnă doar etică formală.
De fapt, înseamnă coerență, curaj, adevăr și aliniere între ceea ce spunem și ceea ce facem.
În perioade de schimbare, echipa de leadership devine infrastructură emoțională
Acesta este un ultim aspect la care vă invit să reflectați. În contexte de transformare, fuziuni, schimbări de acționariat, presiune economică, AI, restructurări sau alte forme de incertitudine, organizația „împrumută” stabilitate emoțională de la liderii săi.
O echipă de management matură poate reduce anxietatea, crea sens și accelera adaptarea.
O echipă fragmentată amplifică însă zvonurile, nesiguranța, polarizarea și rezistența la schimbare.
Câteva întrebări dificile merită puse:
· Există subiecte pe care le evităm?
· Ne spunem adevărul?
· Putem avea conflicte sănătoase?
· Ne asumăm decizii comune?
· Cerem ajutor?
· Punem organizația înaintea propriului teritoriu?
· Ce model de colaborare transmitem mai departe în companie?
Nicio strategie nu poate compensa pe termen lung o echipă de leadership disfuncțională. Și aproape nicio organizație nu își poate depăși constant nivelul de colaborare al liderilor săi.
În schimb, atunci când o echipă executivă construiește un mediu de încredere și colaborare ea devine mai mult decât un grup de directori. Devine un multiplicator de claritate, încredere, energie și performanță pentru întreaga organizație.
<!-- /* Style Definitions */ p.MsoNormal, li.MsoNormal, div.MsoNormal {mso-style-unhide:no; mso-style-qformat:yes; mso-style-parent:""; margin-top:0cm; margin-right:0cm; margin-bottom:8.0pt; margin-left:0cm; line-height:115%; mso-pagination:widow-orphan; font-size:12.0pt; font-family:"Aptos",sans-serif; mso-ascii-font-family:Aptos; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-fareast-font-family:Aptos; mso-fareast-theme-font:minor-latin; mso-hansi-font-family:Aptos; mso-hansi-theme-font:minor-latin; mso-bidi-font-family:"Times New Roman"; mso-bidi-theme-font:minor-bidi; mso-font-kerning:1.0pt; mso-ligatures:standardcontextual; mso-ansi-language:RO; mso-fareast-language:EN-US;} .MsoChpDefault {mso-style-type:export-only; mso-default-props:yes; font-family:"Aptos",sans-serif; mso-ascii-font-family:Aptos; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-fareast-font-family:Aptos; mso-fareast-theme-font:minor-latin; mso-hansi-font-family:Aptos; mso-hansi-theme-font:minor-latin; mso-bidi-font-family:"Times New Roman"; mso-bidi-theme-font:minor-bidi; mso-fareast-language:EN-US;} .MsoPapDefault {mso-style-type:export-only; margin-bottom:8.0pt; line-height:115%;} @page WordSection1 {size:595.3pt 841.9pt; margin:72.0pt 72.0pt 72.0pt 72.0pt; mso-header-margin:35.4pt; mso-footer-margin:35.4pt; mso-paper-source:0;} div.WordSection1 {page:WordSection1;} /* List Definitions */ @list l0 {mso-list-id:723869812; mso-list-template-ids:190205884;} @list l0:level1 {mso-level-number-format:bullet; mso-level-text:; mso-level-tab-stop:36.0pt; mso-level-number-position:left; text-indent:-18.0pt; mso-ansi-font-size:10.0pt; font-family:Symbol;} @list l0:level2 {mso-level-number-format:bullet; mso-level-text:o; mso-level-tab-stop:72.0pt; mso-level-number-position:left; text-indent:-18.0pt; mso-ansi-font-size:10.0pt; font-family:"Courier New"; mso-bidi-font-family:"Times New Roman";} @list l0:level3 {mso-level-number-format:bullet; mso-level-text:; mso-level-tab-stop:108.0pt; mso-level-number-position:left; text-indent:-18.0pt; mso-ansi-font-size:10.0pt; font-family:Wingdings;} @list l0:level4 {mso-level-number-format:bullet; mso-level-text:; mso-level-tab-stop:144.0pt; mso-level-number-position:left