Curiozitatea este ingredientul invizibil al colaborării autentice

Ne petrecem viața într-un mediu tot mai interdependent în care rezultatele depind din ce în ce mai mult de capacitatea noastră de a colabora eficient. Mă uit numai la discuțiile și negocierile ultimelor 3 săptămâni care par că țin blocată o țară întreagă apoi, îmi aduc aminte că lipsa acestor discuții nu ar pregăti decât o bombă cu ceas. Faptul că nu se fac progrese notabile este exemplul tipic de a rămâne (a celor care ar fi puși să colaboreze) în propriile paradigme, căi bătătorite și interese de grup. Nimic despre colaborare.

Am putea spune că în mediul privat nu ne putem permite asta, că ar fi faliment curat. Și chiar este. Lipsa de colaborare este faliment curat în orice caz: companie, echipă, țară sau comunitate, chiar și în familie.

Ce ne-ar putea ajuta? Lucrez cu un grup destul de mare de manageri, experimentați, cu mulți ani de experiență în spate, o companie mare cu acoperire națională. Rezultate bune. Pot fi și mai bune, ca întotdeauna. Oameni dedicați, fluctuație OK (dacă treci de primii doi ani rămâi), dezvoltarea în piață făcându-se pornind de la premisa replicării experienței și a cazurilor de succes. Lucrurile merg bine până la un moment dat. Acel moment dat în care autonomia atinge o limită superioară care nu se mai depășește, apare fenomenul delegării în sus și al supra-aglomerării managerilor care devin astfel frustrați, obosiți și mai puțin dornici să aibă răbdare.

Am petrecut prima parte a programului pornind de la întrebarea: Ce ai fi curios să afli despre tema noastră: un stil de leadership cu mentalitate de coach, o cultură a aprecierii și colaborării. Forțez: fiecare trebuie să aibă cel puțin o curiozitate. Porniseră sceptici. Realitatea a dovedit că era multă curiozitate în sală, că dialogul s-a legat armonios și după vreo două ore le-am arătat că am parcurs în acest fel mai mult de jumătate din workshop și agenda acestuia fără să ”împing” eu nimic, fără să le spun ”așa ar fi bine să se facă” ci doar dintr-un schimb dat de curiozitate și al unei construcții colaborative și apreciative care s-a născut natural.

Curiozitatea este forma de respect cea mai subtilă și mai profundă pentru oamenii cu care lucrăm. Atunci când liderii și colegii se privesc unii pe alții cu interes sincer, nu doar colaborarea devine mai fluidă, ci și conflictele devin mai ușor de navigat. Nu ne mai grăbim să avem dreptate – ci să construim împreună, din perspective diferite, o soluție mai bună.

În leadership, curiozitatea devine o abilitate fundamentală – și adesea neglijată. Nu este doar apanajul cercetătorilor și a celor care fac studii sau al celor care „gândesc strategic”, ci un element esențial de cultură care face diferența între o echipă care funcționează în paralel și una care creează sinergii reale.

De ce contează curiozitatea?

1. Fără curiozitate, vedem doar ce ne confirmă convingerile. Liderii și, în general, oamenii care nu sunt curioși trăiesc într-un cerc închis: filtrează realitatea prin propriile presupuneri și caută confirmări, nu descoperiri. Curiozitatea rupe acest cerc și creează un spațiu pentru a asculta cu adevărat – nu pentru a răspunde, ci pentru a înțelege. Asta conduce la creșterea autonomiei, crește calitatea deciziei și menține deschiderea oamenilor către colaborare.
2. Curiozitatea creează încredere. Când întrebi pe cineva „Cum vezi tu asta?” cu real interes, transmiți un mesaj puternic: Părerile tale contează. Astfel de momente construiesc relații de încredere, chiar și în echipe cu dinamici dificile.
3. Fără curiozitate, colaborarea devine tranzacțională. Ne împărțim sarcinile, ne bifăm responsabilitățile și ne întoarcem la tăcerea confortabilă. Sau ne enervăm când ceva nu merge cum ne-am imaginat că va merge. Curiozitatea este ceea ce transformă colaborarea într-un proces viu: Ce ai nevoie ca să reușești? Ce te preocupă? Cum pot contribui mai bine?
4. Curiozitatea stimulează gândirea laterală. În echipe diverse, apar idei neașteptate. Dacă ne lipsește curiozitatea, le vom respinge prea repede. Dacă o cultivăm, le vom explora – și, poate, tocmai acolo stă inovația sau soluția care face diferența.

Deschiderea și bunăvoința: drumuri noi spre o cultură a aprecierii și colaborării

Ritmul schimbării, ritmul cotidian lasă puțin spațiu pentru reflecție, riscul cel mai mare pentru un lider ne fiind lipsa ideilor, ci blocarea într-un singur unghi de vedere: al său. În astfel de contexte, curiozitatea și deschiderea către alte perspective și bunăvoința de a le lua în considerare nu mai sunt simple atitudini „nice to have”, ci devin competențe-cheie pentru leadership-ul colaborativ.

Bunăvoința este pentru mine o formă aparte a bunătății manifeste pentru că cere un efort conștient, de păstrare a unui comportament calm, răbdător în situații grele, de a pune un extra efort față de normal. De a rămâne deschis. De aceea, curiozitatea autentică este și o calitate și o abilitate care ne ajută în a rămâne sau a deveni binevoitori în situații în care nu există care de succes fară colaborare. Încetând a mai fi curios despre ce se vede ”din partea cealaltă” te ține, instant, pe loc.

O observație făcută în decursul anilor îmi spune că, în larga majoritate a situațiilor, membrii echipelor care s-au angrenat în procese de dezvoltare la întrebarea: ”Care credeți că este criteriul de succes esențial pentru voi?” au dat răspunsul: ”Să avem bunăvoința de a face un progres, să vrem cu adevărat, să fim disponibili mental și emoțional pentru acest progres, să fim curioși ce ar funcționa pentru noi!”. Ce frumoasă definiție în acest răspuns pentru ce înseamnă o cultură colaborativă, pornind de la curiozitate.

Deschiderea și bunăvoința – două atitudini subtile, dar puternice

Deschiderea nu înseamnă doar să accepți că există și alte păreri. Înseamnă să fii curios. Să lași deoparte nevoia de a avea mereu dreptate. Să pui întrebări reale, nu retorice. Să îți iei timp să înțelegi de ce cineva gândește diferit, fără a încerca imediat să-i demonstrezi contrariul.

Bunăvoința, pe de altă parte, este un ingredient adesea subestimat în leadership. Este acea intenție interioară de a face bine, de a susține, de a construi împreună. În absența ei, deschiderea poate deveni doar o formă de politețe superficială. Cu bunăvoință, însă, liderul nu doar ascultă alte puncte de vedere, ci caută cu sinceritate să le înțeleagă și să le includă.

Căile bătătorite ale gândirii: cum se nasc și cum limitează

Fiecare lider vine cu un set de convingeri, experiențe și reușite care, în timp, se transformă în tipare mentale. Sunt „căile bătătorite” ale gândirii – cele care au funcționat în trecut și tindem să le replicăm în contexte noi, uneori fără să le mai punem sub semnul întrebării.

Un alt punct important al programului, despre care vă povesteam a începutul acestei ediții, este dat de testarea convingerilor în privința oamenilor și listarea unui set de afirmații cu care cei angrenați în proiect să se identifice - un CREDO de leadership. La prima listare este interesant de testat ce convingeri există legat de potențialul de creștere și dezvoltare al oamenilor și de credințele în privința rolului de leader - presupune acesta curiozitate și interes real asupra celor cu care lucrează și cum se observă asta. Sunt câteva ”aha-uri!” interesante la acest moment, mai ales când convingerile discutate se bazează pe experiențe practice care conduc la o gândire unidirecțională iar gândirea unidirecțională devine o piedică. Când nu suntem deschiși către alte unghiuri, ratăm idei valoroase, subestimăm riscuri și, adesea, ignorăm starea emoțională a celor din jur. În lipsa acestei deschideri, cultura organizațională poate deveni defensivă, bazată pe critică și comparație, nu pe învățare și apreciere.

Convingeri limitative ale liderilor legate de curiozitate și cultura colaborativă

• „Dacă pun prea multe întrebări, par slab sau nepregătit.” Adevărul este că întrebările bune indică gândire strategică și deschidere, nu lipsă de autoritate. Conturează un stil de leadership incluziv și empatic.
• „Echipa trebuie să execute, nu să conteste.” Această convingere ignoră faptul că cele mai bune idei vin adesea de la cei care sunt aproape de realitatea operațională. Mai sunt medii de lucru în care încă se găsește acest tip de gândire deși trebuie să apreciem că este mult redus. Sunt foarte multe echipe (inclusiv echipe manageriale) care din această convingere rămân operaționale și nu își dezvolta capacitatea de a gândi în ansamblu punând lucrurile în perspectivă. Rezultatul este că sunt în permanentă alertă, reacționând permanent.
• „Oamenii sunt motivați doar de salariu și stabilitate.” O astfel de perspectivă reduce liderul la un rol tranzacțional și îl împiedică să exploreze ce îi inspiră cu adevărat pe oameni. Nu poate fi sau deveni curios pentru că această convingere setează pentru el frontiere foarte clare.
• „Dacă le dau prea mult spațiu de exprimare, lucrurile scapă de sub control.” În realitate, controlul excesiv reduce implicarea și inițiativa, iar spațiul psihologic sigur generează asumare. Curiozitatea, deschiderea și bunăvoința de a vedea și înțelege modul de gândire și de raportare al oamenilor poate face diferența între succes și eșec.
• „Eu am întotdeauna ultima decizie.” Aceasta limitează colaborarea reală și reduce potențialul de dezvoltare a gândirii colective, oamenii nu mai văd sensul unor dezbateri reale.
• „Nu am timp pentru discuții prea detaliate, oamenii trebuie să-și facă treaba.” Ignorarea dialogului blochează învățarea, prevenirea conflictelor și inovația, te poți trezi că nu știi, de fapt, ce se întâmplă în compania ta.
• „Unii colegi pur și simplu nu vor să se dezvolte, e o pierdere de timp să încerc.” O astfel de generalizare anulează curiozitatea față de motivațiile și blocajele reale ale oamenilor.
• „Dacă sunt prea empatic, voi fi perceput ca un lider slab.” Confundarea empatiei cu slăbiciunea inhibă curiozitatea umană – care este fundamentul înțelegerii și colaborării autentice. Este o clarificare pe care nu încetez să o fac, este una dintre credințele cele mai profunde cu care creștem că empatia ne face slabi. Cred că a afirmat asta și Elon Musk de curând...vedem efectele.
• „Curiozitatea e pentru coachi și psihologi, nu pentru liderii de business.” Este o delimitare artificială. Liderii cu impact sunt cei care pun întrebări bune și ascultă cu intenție. În rol de leadership sunt multe pălării pe care le purtăm, fiecare necesită curiozitate pentru a crea o relație productivă.
• „Am deja experiență, știu ce funcționează – nu e nevoie să reinventezi roata.” Această convingere blochează accesul la idei noi și înăbușă inovația care vine din curiozitate colectivă. E atât de des exprimată.
• „Nu pot să mă uit la fiecare coleg în parte – ar însemna să le ofer tratament special.” În realitate, curiozitatea despre unicitatea fiecăruia nu înseamnă tratament preferențial, ci leadership personalizat. Fiecare întâlnire 1-1 este diferită și curiozitatea, deschiderea și bunăvoința vor genera încredere.

O cultură a aprecierii se construiește din micile alegeri zilnice, cu curiozitate

Pentru ca o cultură a colaborării și aprecierii să prindă contur, liderii trebuie să fie cei care sparg tiparele reacțiilor automate. Când cineva propune o idee neașteptată, reflexul obișnuit poate fi „nu cred că va funcționa”. Reflexul unui lider deschis și binevoitor ar fi: „Ce putem învăța din această idee? Ce unghiuri nu luasem în calcul până acum?”

Aprecierea autentică apare în astfel de momente – când recunoști curajul unei perspective noi, nu doar performanța în sine. Iar colaborarea devine reală când oamenii simt că pot contribui fără teama de a fi respinși.

Cum se antrenează curiozitatea?

• Prin întrebări deschise și nejudicative. Exemple: „Spune-mi mai multe despre cum vezi lucrurile.” / „Ce te face să crezi asta?” / „Ce ar trebui să știu ca să înțeleg mai bine perspectiva ta?”
• Prin suspendarea impulsului de a „corecta” sau „convinge”. A fi curios nu înseamnă a fi de acord, ci a dori să înțelegi. În echipele performante, diferențele de opinie sunt întâmpinate cu interes, nu cu frustrare.
• Prin crearea de spații psihologice sigure. Oamenii devin curioși când nu se tem că vor fi judecați. Liderii sunt cei care dau tonul – dacă ei nu întreabă, ceilalți nu vor îndrăzni să o facă.

Întrebări de reflecție pentru lideri și echipe:

• Când sunt cel mai curios în relație cu ceilalți? Când sunt cel mai închis?
• Îi ascult pe colegi ca să-i înțeleg sau ca să le dau un răspuns?
• Ce întrebări îmi pun în fața unei perspective care mă irită sau mă surprinde?
• Ce ar însemna să conduc cu o atitudine de explorator, nu de evaluator?
• Cum pot crea o cultură a întrebărilor în echipă, nu doar a răspunsurilor rapide?
• Care sunt căile mele bătătorite de gândire? În ce situații tind să reacționez automat?
• Când a fost ultima oară când am schimbat părerea într-o discuție importantă pentru că am fost deschis către un alt punct de vedere?
• Cum răspund, emoțional și comportamental, când un coleg are o idee foarte diferită de a mea?
• Ce semnale dau echipei legat de deschiderea mea? Încurajez exprimarea liberă sau doar confirmarea ideilor mele?
• Cât de des recunosc meritele altora în spații publice, nu doar în privat?

Ce poate aduce benefic lucrul cu un coach?

Un coach profesionist nu oferă soluții, ci creează acel spațiu sigur în care liderii pot observa propriile tipare și pot explora alte unghiuri de interpretare. Prin întrebări bine alese, un coach:

• susține curiozitatea reală față de sine și ceilalți;
• ajută la identificarea convingerilor limitative și a modurilor în care se manifestă în relațiile din echipă;
• antrenează practica aprecierii – nu ca instrument de motivare, ci ca recunoaștere autentică;
• încurajează alegerea conștientă a atitudinilor: cum vreau să fiu ca lider, nu doar ce vreau să fac.

Într-un proces de coaching, liderii învață să nu mai privească diferențele ca obstacole, ci ca surse de sens, energie și evoluție. Iar această schimbare subtilă de perspectivă este, adesea, cea care face diferența între o cultură „de performanță” și una de creștere și colaborare sustenabilă.

Aboneaza-te la Newsletter LinkedIn