Ce am observat într-un an: tendințe noi în coaching și nevoi noi în leadership, cum ne pregătim pentru 2026? La final de an, nu tragem linie doar la rezultate. Tragem linie și la cum am lucrat împreună, cât am rezistat la presiune și cât am rămas oameni între oameni.

Ce am remarcat din practica mea

Nevoia de relație

Oricât de mult evoluează AI-ul și platformele, relația de încredere rămâne „vehiculul” schimbării: siguranță psihologică, conversații reale, responsabilitatea asumată.

Am avut ocazia în 2025 să lucrez cu câteva echipe de conducere în care, în mod recurent, a revenit această nevoie de reconectare, de a sta de vorbă și de a crește deschiderea și capacitatea de a aborda teme sensibile în deplină siguranță.

Nevoia de relaționare nu înseamnă neapărat o echipă disfuncțională sau situații tensionate. Deși multe dintre aceste echipe sunt strategice, din cauza ritmului rapid de schimbare, a multitudinii de inițiative și proiecte organizaționale și a reorganizărilor care apar (prin redefinirea proceselor, implementare de sisteme ghidate cu AI sau fuziuni și achiziții) activitatea lor devine preponderent tactică sau chiar operațională și liderii nu mai au timp să gândească împreună și să relaționeze alimentând sentimentul de colaborare.

Lucrând la cartea „Mentalitatea de Colaborare” pe care am publicat-o anul trecut, am urmărit și analizat tiparele de relaționare din echipe și acestea par a fi preponderent bazate pe utilitate: ne întâlnim și discutăm mai degrabă când avem o problemă pe care trebuie să o soluționăm rapid fără să alocăm timp de gândire strategică în mod conștient și recurent. Echipele care au reușit să facă asta au reușit să treacă prin schimbări organizaționale extrem de provocatoare păstrând alinierea și capacitatea liderilor de a lua decizii bune pentru organizațiile lor și au crescut considerabil nivelul de angajament păstrând în organizație oameni valoroși pe care se bazau.

Leadershipul e tot mai mult despre energie, nu doar despre strategie

Managerii sunt prinși între obiective, restructurări, roluri lărgite și echipe hibride. Oboseala managerială și scăderea angajamentului sunt teme recurente în rapoarte globale. Am putut observa acest lucru și în România. Echipele de middle management suferă cel mai mult de acest tip de oboseală. Acestea devin supraîncărcate și trebuie să facă față, în paralel, atât obiectivelor curente ambițioase, dar și proiectelor și inițiativelor de schimbare, cerute fie de la vârful organizației fie din evoluția inerentă a tehnologiei și schimbarea sistemelor și a proceselor.

Deși rolul echipelor de manageri de la mijlocul organizației este esențial pentru implementarea transformării digitale sau altor tipuri de schimbări, din cauza acestei oboseli acestea pot ajunge să devină un element de filtrare. Chiar de frână, fără să își dorească asta.

Complexitatea devine atât de mare încât intervențiile, mai ales cele asistate de un coach de echipă extern, reprezintă un spațiu de gândire și de regăsire a siguranței psihologice necesare discutării acestor impasuri și a felului în care managerii percep și tranzitează aceste schimbări.

Practicile simple câștigă teren

Claritate, prioritizare, conversații scurte și dese, feedback „curat”, decizii explicate

În ultimul an, am observat că liderii și echipele care au traversat mai bine presiunea și schimbarea nu au făcut lucruri spectaculoase, ci lucruri clare și consecvente.

Claritatea a devenit o formă de grijă: să spui ce contează acum, ce nu contează încă și ce poate aștepta

Prioritizarea nu a mai fost un exercițiu teoretic, ci un act de curaj – a spune „nu” inițiativelor paralele pentru a proteja energia și atenția echipei. Am văzut obiceiul „curățeniei de primăvară” – sortarea listei lungi a inițiativelor și proiectelor și a șantierelor deschise pe mai multe planuri, de multe ori cu efort dublat, cu cât organizația este mai mare, cu atât șansa de a face același lucru în diverse colțuri ale companiei crește.

Esențiale sunt criteriile care stau la baza acestei curățenii, de multe ori nu urgența este cea care dictează, ci criteriul de efort sau de impact al proiectului început.

Conversațiile scurte și dese au înlocuit ședințele lungi și rare; oamenii nu mai au timp și au nevoie de reglaj continuu, nu de corecții tardive. Feedbackul „curat” – specific, la timp, fără ambalaj defensiv – acolo unde s-a instalat acest obicei, a devenit un stabilizator emoțional. Un alt element esențial care a fost solicitat și care a fost un diferențiator în relația cu middle managementul au fost deciziile explicate, chiar și atunci când nu au fost populare, au crescut încrederea și au alimentat nevoia de transparență. Oamenii pot accepta decizii dificile; ceea ce obosește este lipsa de sens și de transparență. În acest context, leadershipul eficient nu înseamnă să știi mai mult, ci să faci vizibil procesul de gândire și să inviți echipa să rămână conectată la direcție.

Ce se confirmă în rapoarte globale

Coachingul intră într-o etapă de „maturizare”: profesionalism și sunt din ce în ce mai multe dovezi de impact

Piața crește, dar cresc și așteptările: măsurare, criterii de calitate, transparență. Asta reiese clar din radiografia globală a profesiei făcută de ICF în 2025 – industria coaching-ului nu este doar în creștere, ci bate recorduri. Între 2019 și 2023, profesia a înregistrat o creștere de 54% a numărului de coachi la nivel global. Impulsul nu a încetinit, ultimii doi ani au adus și mai multă creștere. La fel și în România, continuă profesionalizarea coach-ilor de leadership, de business, executiv și de echipă și 73% dintre coach-i declară importanța certificărilor obținute ca garanție a practicii și pregătirii lor și a respectării codului de etică.

AI devine „colegul invizibil” pentru coaching și leadership

Nu mai e doar despre „ce poate face AI”, ci despre încredere, siguranță, acuratețe, etică și despre cum construiești adoptare fără anxietate. McKinsey insistă tocmai pe tensiunea viteză vs. siguranță, iar ICF a publicat un cadru de standarde pentru AI coaching (bias, confidențialitate, utilizare responsabilă).

Este important să învățăm să integrăm inteligența artificială în practica noastră nealterând practica etică, ci eficientizând felul în care putem asista lideri în a obține performanță cu echipele lor. Mulți pun întrebarea dacă profesii precum coaching-ul nu vor dispărea din cauza AI. Personal cred că în coaching-ul avansat, arta însoțiri în plan uman printr-o relație de încredere, capacitatea unui coach bine pregătit și antrenat, la rândul său, „să întâlnească clientul acolo unde este el, pe nevoia din moment, nu poate fi înlocuită. ”

Accentul se mută de la „performanță” la „performanță umană”

Deloitte vorbește despre tensiuni pe care liderii trebuie să le navigheze (control vs. împuternicire, stabilitate vs. agilitate etc.), adică exact locul în care coaching-ul devine util: clarifică alegeri, costuri, compromisuri.

Un studiu publicat recent de HRD Connect arată că Generația Z este interesată de feedback regulat și constructiv, schimbând dinamica la locul de muncă. Un procent covârșitor de 97% își doresc un input continuu, majoritatea preferând analizele la timp în locul evaluărilor anuale. Această cultură centrată pe feedback evidențiază necesitatea ca liderii să adapteze practicile de management pentru a răspunde nevoilor de dezvoltare ale acestui grup, favorizând medii orientate spre creștere.

Tendințe care apar

Tendința 1: „Managerul e noul grup vulnerabil”

Rapoartele Gallup arată presiune crescută pe manageri și scăderi de angajament; presa economică a preluat tema cu întrebarea directă „de ce sunt managerii atât de nefericiți?”. De aceea coachingul se mută din „nice to have” în „infrastructură de reziliență managerială”.

Tendința 2: Siguranța psihologică devine „monedă operațională”

PwC arată legătura dintre siguranță psihologică și motivație, mai ales într-un context de reinventare accelerată de AI. Asta îți permite să spui: „Nu e un concept soft; e condiția de funcționare a învățării și adaptării.” Dacă citiți rapoartele World Economic Forum despre evoluția integrării AI în companii, una dintre preocupările cele mai mari este capacitatea de învățare a oamenilor care este lăsată mult în urmă față de viteza cu care evoluează tehnologia. Te simți copleșit și ești pus în fața utilizării unor noi aplicații pe care dacă nu le utilizez corect poți face erori sau, pur și simplu, devii redundant la locul de muncă. În aceste condiții, leadershipul are neapărată nevoie să înțeleagă, în primul rând, cum se construiește această siguranță psihologică. Nevoia de învățare și adaptare continuă redefinește rolul, timpul și energia pe care le alocă liderii în echipele pe care le conduc.

Tendința 3: Upskilling real, nu „training de bifat”

WEF (World Economic Forum) anticipează transformări masive de joburi și competențe până în 2030; în leadership asta se traduce prin două nevoi: alfabetizare AI, și competențe umane: gândire critică, influență, colaborare, autoreglare.

Tendința 4: Crește nevoia de etică, supervizare și spații de reflecție pentru coachi și lideri

În 2025–2026 apar tot mai des discuții despre supervizare/mentorat, mai ales în contexte hibride și cu AI în fundal. Aceasta devine „igienă profesională”, nu un lux.

Alături de coaching oentru lideri, supervizarea și mentoratul nu mai sunt semne de nesiguranță sau de început de drum, ci devin o formă de igienă profesională: un spațiu în care îți verifici ipotezele, îți rafinezi proiecțiile și îți recalibrezi poziția de putere și influență. Pentru coachi, apar tot mai multe întrebări legate de limite, confidențialitate, bias și utilizarea responsabilă a tehnologiei.

Întreaga relație de coaching are un mare potențial de transformare. Coachingul rămâne pentru lideri un loc sigur în care pot gândi cu voce tare, fără a performa, fără a fi „modelul perfect”. În lipsa acestor spații, riscul nu este doar oboseala, ci decizii luate pe pilot automat, rigidizare și pierderea contactului cu impactul uman al propriilor acțiuni. În acest sens, reflecția ghidată nu este un lux intelectual, ci o condiție de sănătate profesională într-o lume care se mișcă mai repede decât capacitatea noastră naturală de a procesa.

Ce întrebări rămân deschise pentru 2026

În încheiere câteva întrebări de bilanț

·       Ce am păstrat din felul nostru de a conduce, chiar când presiunea a crescut?

·       Unde am devenit mai rigizi, deși ne spuneam că suntem agili?

·       Ce conversații am evitat (și ce cost a avut evitarea)?

·       Ce „reguli de colaborare” trebuie redesenate pentru 2026?

·       Unde avem nevoie de AI: eficiență, calitate, decizie… și unde nu?

·       Care e obiceiul mărunt, repetabil, care va crește siguranța psihologică în echipe, în 2026?

Surse recomandate:
ICF – 2025 Global Coaching Study
ICF – AI Coaching Framework and Standards
Deloitte – Global Human Capital Trends 2025
PwC – Global Workforce Hopes & Fears Survey 2025
McKinsey – AI in the workplace (2025)
World Economic Forum – Future of Jobs Report 2025
Gallup – State of the Global Workplace 2025

 articol publicat in PRWave