Mi-a solicitat, de curand, o companie client sa dezvolt un workshop in care sa abordam subiectul lucrului sub presiune, cum sa faca mai bine fata echipa de top managementschimbarilor de prioritati, presiunilor venite din mediul extern si din procesele de schimbare profunda a organizatiei. In general, la nivelul echipei de top management presiunea este mare, fara doar si poate. Presiunea vine nu doar din multitudinea de lucruri pe care le ai de facut, din multiplele planuri si roluri din care e nevoie sa decizi si sa actionezi ci, si din miza rezultatului si implicatiile pe care le au deciziile tale, luate sub presiune.

A face fata lucrului sub presiune este, din perspectiva mea, o abilitate care trebuie antrenata permanent si depaseste, cu mult, subiectul managementului timpului si al stresului. Prefer sa o abordez dintr-o perspectiva larga, legata preponderent de transformarea personala a liderului de la varful organizatiei. Aceasta deriva sau poate deriva dintr-un proces de analiza si intelegere a realitatii. Managerii de la varful organizatiei au, de cele mai multe ori, bine consolidate abilitatile de asumare a riscurilor calculate, de luare a deciziilor rapide chiar in cazul in care nu au toate datele la dispozitie, de impingere apoi, in organizatie, a acestor decizii. Insa fac asta cu un pret care devine mare in plan personal si care reduce sansele de a genera schimbari acceptate cu rapiditate de echipele si organizatiile lor.

M-au inspirat mai multe carti in pregatirea acelui workshop si, ulterior, in redactarea acestui articol. Ma voi referi la acestea invitandu-va sa le parcurgeti apoi, in detaliu. Structurez insa aici cateva linii de principiu care va pot sprijini sa faceti mai bine fata presiunilor cu care va confruntati, principii pe care ma straduiesc sa le aplic, si eu, constant si care imi genereaza valoare adaugata. Nu este intotdeauna simplu si nu reusesc in fiecare situatie. Continui sa practic si sa citesc, dorind sa ma pregatesc pentru o dinamica din ce in ce mai mare a profesei mele dar si a lumii in care profesez - cea a unor oameni care ocupa posturi cu responsabilitate ridicata, la varful companiilor lor.

1. Accepta realitatea si abordeaz-o cu curaj privind-o si din alta perspectiva

Ray Dalio numeste aceasta abilitate sau principiu de actiune, in cartea sa PRINCIPII (Editura Act si Politon, 2018) "receptivitate radicala". Acesta dedica o arie importanta a cartii sale nevoii leaderilor de a patrunde realitatea asa cum este aceasta, in dinamica continua, de a accepta ca nu au nici intreaga exprienta si nici toate raspunsurile si ca solutia este in a colecta, discuta si invata din multiplele perspective care li se arata. Este nevoie de curaj deoarece, sub presiune, capacitatea noastra de a accepta versiuni noi scade, nevoia naturala de siguranta ne activeaza mecanisme defensive si, in aceeasi masura, ego-ul ne reduce capacitatea de ascultare. Cartea lui Dalio - poate una dintre cartile de capatai ale leaderului actual - merge la elemente de intelegere a cauzalitatii in deciziile si comportamentele noastre.

Ce ne retine deseori in a lua in considerare multiplele perspective si mai ales pe acelea care contravin perceptiilor noastre asupra realitatii este si impresia ca nu avem timp. Atunci cand percepem presiune, timpul este dimensiunea care apare preponderent in discutie si o luam ca pe o justificare automata. De fapt, nu timpul genereaza presiunea ci evaluarea noastra subiectiva in legatura cu energia pe care ar trebui sa o depunem in a ne valida deciziile deja luate subcontient, in fata altora. Sub presiune cautam mai adesea confirmari decat provocarea punctelor de vedere deja formate. Perceptia ca actionam sub presiune ne face adesea sa dezvoltam scenarii ingrijoratoare sau chiar catastrofale si lipsa timpului ne impinge in doua directii: fie ne blocam fie actionam intempestiv.

"Receptivitatea radicala" iti cere sa fii pragmatic si sa tii cont de fiecare element care te ajuta sa vezi lucrurile cat mai aproape de acel "exact asa cum sunt". Nu putem, insa, face asta fara a tine cont de perspectivele pe care le aduc in discutie membrii echipei, echipele lor, fiecare stakeholder important. Si asta, deoarece caracteristicile situatiilor presante deriva din faptul ca ele au un rezultat care este perceput ca fiind important, relativ incert si pe baza caruia esti evaluat sau judecat. A fi receptiv la ce inseamna important, la ce ar reduce incertitudinea si la care sunt criteriile de evaluare obiectiva sau de judecata subiectiva este un proces dificil si dureros dar care, te poate apropia major de decizia cea mai corecta. Si iti poate reduce in consecinta anxiozitatea legata de consecintele posibile.

Ce ne mai spune Ray Dalio in cartea sa este ca, pentru a reusi este o nevoie majora de a intelege cum functionam ca fiinte umane, cum ni se formeaza comportamentele productive si ce tip de comportamente ar trebui sa dezvoltam pentru a reusi sa facem fata presiunilor. A ne forma o mentalitate de crestere devine esential. Nu am timp sa citesc, nu am timp sa invat, nu am timp sa impartasesc, nu am timp sa discut cu atatia oameni...devine clar contraproductiv. Va adauga presiune, nu o va elimina.

2. Lucreaza la propria schimbare de mentalitate

Credintele noastre, experientele puse cap la cap, temerile si retetele de succes dezvoltate in decursul anilor conduc la o mentalitate care astazi, sub presiunea multelor schimbari din exterior, se cere a fi schimbata ea insasi. Cum spuneam mai sus, acceptarea faptului ca realitatea este alta decat cea pe care am cautat-o sau ne-am inchipuit-o, este un prim pas. Insa acest lucru se cere in mod repetat si frecventa cu care e nevoie sa luam in calcul alte perspective, sa clarificam informatii, puncte de vedere, sa aliniem obiective si indicatori genereaza o presiune suplimentara. Este, de fapt, vorba de un proces continuu de invatarecare a devenit fluid. Carol Dweck numeste aceasta noua mentalitate "growth mindset" - adica mentalitate de crestere.

"Cand patrunzi o mentalitate intri intr-o lume noua. Intr-una din ele — aceea a trasaturilor fixe — succesul este despre a dovedi ca esti destept sau talentat. Este despre validarea propriei persoane. In cealalta — lumea calitatilor in schimbare —este despre capacitatea ta, intinsa la maxim, de a invata lucruri noi. Este despre dezvoltarea propriei persoane." 

Dweck, Carol. Mindset: Changing The Way You think To Fulfil Your Potential (p. 15). Little, Brown Book Group. Kindle Edition.

Fara o mentalitate de crestere leaderul companiei de azi se chirceste sub avalansa de schimbari, de presiuni provenite din dinamica prea mare a obiectivelor si masuratorilor concurente si poate cadea in capcana de a spune: asa se face, asa vreau eu, facem cum spun si vedem dupa aceea, sunt expert, am ani de zile in spate, eu conduc eu imi iau raspunderea, prea complicat ce spuneti voi, nu am timp cu astfel de maruntisuri si...multe alte fraze care scapa in salile de sedinte si pe culoarele companiilor.

Mentalitatea de crestere se formeaza cu oameni care manifesta acea "insubordonare constructiva". Adica cu oameni care indraznesc sa nu fie de acord, sa vina cu alte perspective si sa te forteze sa inveti. In acest fel apar solutiile inovative care ajuta intreaga companie sa faca fata cu bine presiunilor.

3. Intelege-ti imunitatea la schimbare

Mi s-a parut extrem de interesant conceptul de "imunitate la schimbare" mai ales in contextul repozitionarii si recadrarii situatiilor de presiune in situatii de provocare pozitiva. Cartea scrisa in 2009 de Lisa Laskow Lahey and Robert Kegan utilizeaza comparatia cu mecanismul biologic prin care ni se consolideaza sistemul imunitar care ne apara organismul in fata atacurilor din exterior. In ceea ce priveste capacitatea noastra de a absorbi schimbarile, presiunile din exterior si a gasi formule rapide de adaptare acest "sistem imunitar" pe cat ne fereste de erori majore, pe atat ne limiteaza capacitatea de adaptare la schimbare. Fara de care, astazi, organizatiile mor. Deci, spre deosebire de sistemul imunitar biologic care ne apara de boli, sistemul munitar la schimbare ne duce catre pieire.

E important sa ne intelegem acest sistem imunitar la schimbare. La fel ca si sistemul imunitar biologic, el are trei componente importante. 

Sistemul de gandire si preventie– cel care tempereaza deschiderea catre schimbarile neasteptate si reduce aspiratiile catre schimbare. In termeni pragmatici, toate bunele practici pe care le-ati dezvoltat, experienta voastra, felul in care ati minimizat riscurile in alte situatii se vor opune unor abordari noi, unor modificari comportamentale care sa va ajute sa gasiti noi cai de a face fata bine presiunilor si va alimenta credintele voastre si presupunerile pe care le faceti. Este plasa noastra de siguranta si ceea ce ne tine pe loc in acelasi timp. Mai ales aria presupunerilor si credintelor noastre fundamentale trebuie investigata cu deschidere. Pentru a asigura doza potrivita de agilitate si nu pentru a renunta in totalitate la acestea. Pentru a ne mentine deschisi la dezvoltare si nu pentru a slabi sistemul de norme si de valori. Deci, este mai degraba o chestiune de optimizare.

Sistemul emotiilor – are de a face cu managementul anxiozitatii. E cunoscut faptul ca presiunea mare sau continua influenteaza increderea noastra in fortele proprii, sentimentul ca facem bine fata, ne genereaza ingrijorare si alimenteaza anxiozitatea in legatura cu perceptia celor din jur, asteptarile lor de la noi etc. Mecanismele de autoreglare, intelegerea activatorilor emotionali sunt esentiale. Este ceea ce numim dezvoltarea rezistentei emotionale, o conectare reala atat rationala cat si emtotionala la noi insine si la cei din jur. #smartleadership asa cum il numim intr-unul din programele noastre. 

Sistemul cunoasterii – organizarea rationala a realitatii. Este cel care ne explica cum functioneaza lumea, ne defineste credintele si ne descifreaza in limbajul pe care il cunoastem presiunile si schimbarile. Daca acest sistem limiteaza capacitatea noastra de a primi din exterior informatii care contrazic aceste paradigme, aceste presupuneri, tendinta naturala va fi sa le respingem si sa ramanem captivi in ceva ce este sigur pentru noi. Sau, mai precis, a fost in trecut si nu in fata prezentei presiuni.

In "Immunity to Change" veti gasi fise de lucru prin care va puteti analiza comportamentele, credintele si ipotezele care va pot crea barierele de adaptare la schimbari si presiuni. De testat.

4. Intelege ca rolul tau se schimba profund

Cerinta de a face fata constant acestor schimbari de dinamica, de la clienti, furnizori, echipe in permanenta miscare, fluctuatie, schimbari de obiective sau nealinieri produce oboseala, alimenteaza temeri si anxiozitati si da sentimentul lipsei de control. A ne lupta cu ceva ce nu este in controlul nostru este epuizant si ne afecteaza major stilul de conducere. De aceea, intelegerea felului in care ni se schimba rolul este importanta pentru a face fata mai bine presiunilor. 

Sunt cateva ajustari importante in rolul top managerului care, contribuie la o mai buna calibrare in caz de presiune. Una dintre acestea e legata de activarea rolului de observatoratent al tiparelor de comportament organizational. Ca practicile organizationale sunt bune sau nu vremurilor acestea, este un alt subiect. Capacitatea top managerului de a sintetiza si vizualiza tiparele comportamentale in echipa de top management, in luarea deciziilor, in implementarea deciziilor, reactii in caz de criza, tipare recurente in caz de conflict sau nealiniere a parerilor, devine esentiala.

Un alt rol de care multi manageri s-au desprins, din motive care par perfect obiective, este acela de a fi in mijlocul oamenilor si de a observa se se intampla acolo. NU de a face micro management ci de a observa. Intr-un scurt interviu Yves Morieux, Senior Partner Boston Consulting Group explica aceasta nevoie. In plus, recomandam middle managerilor si specialistilor sa isi creeze un network bun in cadrul companiei pentru a lucra mai colaborativ si pentru a reduce timpul de intelegere a multor probleme. Reamintesc aici si top managerilor sa permita oamenilor sa ajunga la ei si sa ii includa in networkul lor. Sa creeze comunitati manageriale, comunitati de practica, comunitati generatoare de idei rapide si larg acceptate despre cum sa faca fata presiunii intreaga organizatie.

5. Cultiva-ti rabdarea, modestia si asculta organizatia

Asta e un subiect mai sensibil. Este imposibil sa poti asculta ce spune cel din fata ta, ce spune echipa sau organizatia ta, fara modestie si rabdare. Lipsa modestiei creste distanta ta fata de oameni si consolideaza turnul de fildes. Una dintre intrebarile cele mai simple pe care o adresez, mai ales top managerilor, in legatura cu situatiile sub presiune este: "Voi cum puneti presiune in organizatie?" Marea majoritate raspund: o filtram. Ceea ce nu este neadevarat insa, nu este un raspuns complet sau onest, pana la capat. Mai jult, ei spun ca cei din josul organizatiei nu resimt presiunea la aceeasi dimensiune ca si ei ceea ce este complet fals. Daca intri intr-un grup de manageri operationali din aceeasi companie respunsul va fi cu totul altul. Sa fie miopie organizationala? sa fie incapacitatea de a accepta felul in care ei insisi genereaza presiune? Sa fie sentimentul ca noi avem mai multa presiune fiind mai sus ei doar trebuie sa execute? Asta este clar o mentalitate rigida si nu una de crestere si atunci citirea cartii lui Carol Dweck devine o tema obligatorie.

Am inteles valoarea modestiei si am inceput sa pun atentie constienta asupra acestui aspect acum cativa ani cand, am avut sansa sa intalnesc si sa lucrez cu un coach - consultant francez, cu o experienta profesionala si de viata impresionanta, intr-o multitudine de companii si tari in care a activat. M-a impresionat si asta, aveam ce invata de la el, dar si obiceiul de a te provoaca intr-un fel complet lipsit de agresivitate care, deschide cai de a-ti largi perspectivele pe care le vezi nebanuite. Ce m-a impresionat insa, in mod real, a fost modestia sa. Modestia deschide cai de comunicare pe care cei cu un ego puternic nu le intuiesc. Isi limiteaza astfel capacitatea de a asculta realitatea din toate straturile companiei, construiesc turnuri de fildes si isi reduc doua capacitati fundamentale pentru un leadership bun: prima - capacitatea de a avea toate informatiile pentru o decizie buna. A doua - capacitatea de a se conecta cu oamenii pe care ii conduc si de a crea angajament real. Sub presiune, ambele sunt esentiale deoarece sti mult mai bine pe ce te bazezi, rational si emotional. Oamenii, in fata unor conducatori modesti, apropiati, care au bunavointa spun adevarul. Adevarul lor, realitatea pe care ei o percep. In acest fel managerul are posibilitatea sa culeaga cat mai multe date si fapte, exemple concrete pe care sa isi bazeze deciziile care sa elibereze presiunea asupra propriei persoane si asupra companiei.

6. Ramai curios in mod activ

A fi capabil sa ramai curios in mod autentic se bazeaza pe modestie si empatie si nu cere timp, contrar tuturor parerilor. Marele beneficiu al curiozitatii autentice, in caz de presiune, este ca poate lega mult mai bine solutia de durerea resimtita. Lucrul sub presiune, daca este iesit din normalul stimulativ de care avem nevoie pentru a progresa, devine dureros. Este la fel ca mersul la sala. Cresterea, antrenarea muschilor vine odata cu durerea musculara. Pentru a nu avea blocaje si dezvolta dureri insuportabile, sportivul trebuie sa fie prezent, curios cu el insusi, atent la tot ce i se intampla si are nevoie sa isi ajusteze constant efortul si modul de lucru pentru a obtine energia optima performantei. Foarte similar, pentru un top manager, curiozitatea constanta si autentica, dorinta de a fi conectat cu lumea sa si cu lumea exterioara contribuie la calibrarea presiunii pe care o preia si pe care o pune in organizatie pentru a o mentine la nivelul care genereaza performanta. 

Vorbim frecvent despre lumea VUCA. Curiozitatea este un atribut de baza in a face fata incertitudinii, in a ne schimba abordarea fata de acesta si in loc de a ne lasa stresati de aceasta de a o "imbratisa", de a o lua ca atare. Fiind curiosi devenim mai prezenti si ne crestem, astfel, capacitatea de anticipare. Cu o capacitate de anticipare crescuta sentimentul de presiune scade si, ne pastram atat capacitatea de a crea rapid varii scenarii si analize de risc la situatii dar, ne pastram si claritatea mintii in deciziile pe care avem nevoie sa le luam rapid.

7. Pastreaza simplitatea in abordare

A face lucrurile simplu e un deziderat al multor echipe. Si totusi, sub presiune, fara o incredere extraordinara in cei cu care lucrezi, sistemul de imunitate la schimbare iti va cere sa ai o abordare mai degraba de verificare si validare, de acoperire a riscurilor sau va tensiona si mai mult lucrurile generand anxiozitate in cazul in care riscurile percepute sunt mari. 

Constructia unui sistem simplu, bazat pe comunicare directa si bazat pe incredere va asigura si in situatii de presiune o mare economie de energie si de timp. Sistemele simple insa nu sunt simplu de generat, necesita iteratii, colaborare si impartasire, necesita implicarea tuturor celor interesati si generarea unui spirit de incredere autentica.

Poate parea ca a face fata bine presiunilor este o chestiune de management at timpului si al stresului. Eu as afirma ca este mai degraba o chestiune de management al propriilor asteptari, a acceptarii situatiilor in dinamica lor de azi, de calibrarea atenta cu colaboratorii apropiati si de antrenare permanenta a capacitatii de a fi prezent, atent curios si dispus la invatare. Si nu in ultimul rand, de cultivare a unei modestii care sa ne prezerve capacitatea de ascultare nealterata.

=========================================================

Sunt executive coach, team coach, facilitator si manager. Nu este lesne sa creezi o echipa performanta, sa creionezi o viziune flexibila si care sa inspire. Insa, cu un sprijin profesionist si o abordare constienta si consecventa este perfect posibil.

Daca esti top manager si doresti sa sondam impreuna felul in care te pot sprijini in a-ti face viata profesionala si personala mai implinita si performanta, in a-ti poti construi o echipa mai performanta, mai adaptata la provocarile viitorului aduse in prezent, iti stau la dispozitie: madi.radulescu@mmmconsulting.