Îmi aduc aminte cum imediat după jumătatea lunii martie mi-a trimis un mesaj pe Facebook cineva pe care nu-l cunoșteam direct. Văzuse că distribuisem un scurt articol despre o echipă de tineri care făcea voluntar viziere pentru medici. Mă contactase pentru că lucra la o companie din Craiova și dorea să sprijine cu materiale această echipă entuziastă. Am înțeles ulterior că era manager la o companie cu care noi lucram, unul dintre clienții noștri, însă eu nu-l cunoșteam personal. Contribuția lor a avut mare însemnătate la acel moment și știu că au continuat să contribuie și ulterior. 2020 a fost un an plin de astfel de exemple. Noi, în echipa MMM, am ales să sprijinim în fel și chip eforturile acestea de susținere, acolo unde a fost nevoie de contribuție. Ne asumăm astfel de proiecte de voluntariat cu sentimentul puternic că avem un scop și că acesta este mai presus de activitatea noastră zilnică. Pentru că, indiferent de felul în care te poate marca un an precum 2020, ce rămâne în urmă este o creștere și o transformare personală care, agregată la nivelul societății, ne face cumva, pe toți, mai buni.

Testul nostru interior, ca indivizi, la nivel de echipă, de companie sau la nivelul societății nu este să rezistăm. Ci să ieșim mai puternici din experiența acestui an. Atât de multe filme americane la care am zâmbit (deși le-am urmărit până la capăt pentru că ne-au inspirat și ne-au ținut cu sufletul la gură), pentru că mentalitatea noastră este cumva una sceptică în privința acestui caracter care se poate întări de la o zi la alta și poate conduce la progres!

Mi se spune deseori că sunt idealistă când am impresia că oamenii se pot schimba și pot contribui cu adevărat la a face lucrurile să funcționeze mai bine într-o societate care, de cel puțin 30 de ani, se zbate să țină o direcție pe care nici măcar nu o definește prea clar. Și anul acesta am ales să continuăm să fim idealiști și să credem în puterea de dezvoltare a fiecărui lider cu care am interacționat. Am ales să vorbim despre reziliență, despre contribuție, despre disciplina de echipă și disciplina personală, despre speranță și capabilitate emoțională, despre solidaritate. Pentru că este nevoie de toate acestea și pentru că fiecare dintre cei cu care noi avem șansa să lucrăm se întorc în familiile și echipele lor, în grupul lor de prieteni și pot inspira la rândul lor.

Testul de anduranță pe care e nevoie să îl dăm fiecare dintre noi, în acest an, se bazează pe autocunoaștere și auto reflecție constantă. În afară de teama comună, umană, legată de posibilitatea îmbolnăvirii de Covid, în mediul organizațional există însă multe alte temeri în contextul anului 2020.

Pentru foarte multe domenii, testul de anduranță este continuitatea afacerii, capacitatea de a supraviețui. Responsabilitatea care stă pe umerii liderilor pentru a se asigura că oamenii lor rămân sănătoși, pot implementa activitățile zilnice și schimbările aduse în procesele companiei este majoră. Domeniul sănătății și securității în muncă a făcut anul acesta salturi extraordinare. În domeniul resurselor umane, acest aspect era prezent de multă vreme, însă, mai degrabă, legat de procesele tipice în munca de zi cu zi. În acest an a apărut un indicator nou în dashboard -ul strategic al companiei, cel legat de Covid și măsura respectării tuturor acestor reguli.

Un alt aspect legat de anduranță este că anul 2020 a diluat complet noțiunea de ”business as usual”. Anul acesta am văzut companii care se luptă să supraviețuiască, fiind direct afectate și având pierderi de 30 – 40 % la cifra de afaceri sau chiar mai mult. Și am văzut companii care sunt într-un domeniu în care s-a dublat cifra de afaceri și au avut provocarea de a găsi soluții rapid, oameni care să poată fi recrutați, integrați, antrenați și capabili să livreze imediat performanță. În ambele cazuri nu prea există cale de mijloc.

Cuvântul de ordine este presiunea

Pentru lideri devine esențială capacitatea de a înțelege ce le creează presiune, de a fi capabili să surprindă efectele acestor presiuni asupra clarității cu care pot lua decizii, a surprinde reacțiile lor emoționale și a raționaliza în mod pozitiv.

Sunt trei direcții de reflecție pentru cei care conduc, pentru a câștiga în anduranță în această perioadă.

• Care este tipul de presiune care provoacă cel mai puternic efect și ce tip de reacție emoțională avem la acest tip de presiune? Poate fi vorba de stările conflictuale inerente unei perioade pline de temeri și de schimbări. Poate fi vorba despre teama de eșec și despre erorile pe care le poți face tu personal sau echipa ta în momentul în care nu aveți toate datele problemei la îndemână. Poate fi vorba de feedback-ul pe care îl primești de la clienți, de la superiorii tăi sau chiar de la echipă și care nu se armonizează cu felul în care tu privești lucrurile, punându-te într-o situație în care te simți, mai degrabă, singur în luarea deciziei decât sprijinit de cei din jur. Sunt multe surse de presiune și fiecare dintre noi reacționăm diferit la acestea. Identificarea tipului de presiune necesită reflecție, necesită privire de ansamblu și o analiză cât mai obiectivă a tuturor elementelor care au stricat echilibrul în această perioadă și care se luptă pentru a crea un nou echilibru, încă necunoscut nouă.
• Ce conversații ai cu tine însuți în astfel de situații? Îți spui că, dacă depinde de tine, atunci poate fi realizat, îți spui că ești sau că nu ești capabil, îți domolești reacțiile emoționale și încerci să ai o abordare mai rațională, ești capabil să pui sub semnul întrebării convingerile tale cele mai intime despre rolul și responsabilitatea ta, despre ce înseamnă leadership în situații de criză sau când există multă incertitudine? Îți pui problema: care este capacitatea ta reală de control și cum ai putea găsi soluții realiste sau te lași copleșit de toate aceste gânduri și declanșezi un cerc al panicii, din care este greu de ieșit?
• Ce ar fi util să accepți și în ce fel poți revizui obiectivele pentru o revenire bună și sustenabilă? În companiile mari, oamenii sunt obișnuiți să depună eforturi și să lucreze până la ore târzii. Totuși, când se lucra de la birou, chiar dacă se stătea peste program – sau li se cerea să depună eforturi majore în perioadele de închidere de an sau de trimestru, în perioada de schimbări organizaționale sau de sisteme – faptul că oamenii plecau la casele lor le dădea posibilitatea să se desprindă mai concret de probleme și să facă această distincție între viața personală și viața profesională chiar dacă exista o frustrare, la nivel general, că nu reușeau să acorde suficient de mult timp vieții personale. În multe locuri acesta este un fel de elefant roz în încăpere. Deși companiile au investit mult timp în tot felul de programe de wellness, de fapt, într-un fel sau altul, au mutat un timp personal tot aproape de serviciu, oferind angajaților posibilitatea de a face diverse activități, de la sport la activități de timp liber, în cadrul companiei. Pentru cei care nu au familie poate fi un element foarte important, însă, pentru o mare parte a celor care își doresc să petreacă mai mult timp în propriile case, programele de wellness nu au rezolvat mare lucru. Covid ne-a mutat în propriile apartamente în care nu prea știi sigur dacă muncești unde dormi sau dacă dormi unde muncești, a creat cerința de reorganizare a unui spațiu până nu demult personal și ne-a schimbat paradigma între echilibrul viață personală -viață profesională către noțiunea de integrare a acestora într-un fel în care să ne menținem sănătatea mentală, emoțională și fizică. Iar sănătatea mentală, emoțională și fizică a fiecărui angajat este ceva ce trebuie să vină în vârful listei de priorități a fiecărui lider și acesta este supus provocării de a accepta că obiectivele specifice de business vor veni abia după. Este un aspect foarte greu de acceptat, mai ales în companiile care depind de performanță și de atingerea obiectivelor într-o măsură care face diferența între continuitate, existența sau dispariția din piață. În ce măsură însă obiectivele de business pot fi atinse la capacitatea necesară și menținute pe termen lung dacă oamenii își pierd busola și intra în burnout într-un spațiu care nu este sub directa observație și în care nu ai niciun fel de control? Acceptarea că acesta este momentul în care stilul nostru de leadership și felul în care construim relații și ne exercităm controlul au nevoie de o schimbare de paradigmă fundamentală, va face probabil diferența între liderii care vor avea succes de acum încolo și cei care vor eșua.

Testul de anduranță va fi trecut de cei care aleg în mod conștient și preventiv să investească în capacitatea lor de a fi rezilienți, de a-și reveni rapid și a clădi un nou tip de echilibru. Solidaritatea și conectarea cu oamenii din jur, capacitatea de a păstra speranța și de a o împărți în jur, capacitatea de a oferi sens și scop fiecărei contribuții individuale din echipă, modelarea comportamentelor de adaptare la schimbare și de lucru autonom alături de găsirea unor noi discipline de lucru în echipă care să ne permită o colaborare sănătoasă de la distanță, toate acestea sunt elementele testului de anduranță în 2020.

Articol publicat in ediția print a Revistei CARIERE nr. 269.