Că fiecare criza aduce o oportunitate este un lucru despre care auzim des. Uneori rezonăm. Mai ales dacă ne aflăm într-o astfel de situaţie în care criza ne crează şanse.
Alteori zâmbim cu amărăciune dacă ni se pare că suntem blocaţi într-un loc în care nu e loc de oportunităţi. Mai ales dacă afacerea sau compania pentru care lucrez au de suferit mai mult decât au de câştigat şi, atunci singura aşteptare este ca aceasta să se redreseze umblând pe la costuri, schimbând modelul de operare sau trimiţând oameni acasă.
Pentru ca o organizaţie să funcţioneze echilibrat este nevoie de ceea ce numim aliniere. Alinierea între structura sa de operare şi felul său de a fi adică, cultura sa.
Imaginaţi-vă coloana vertebrală a unui organism. Îi crează forma după care o recunoaştem. Această coloană vertebrală e dată de obiectivele companiei, de structura sa organizaţională, de modelele de bugetare şi administrare financiară, de planurile şi acţiunile pe care şi le propune pentru a avea succes. Toate acestea pot fi descrise, puse pe hârtie, sunt măsurabile, desenabile, le putem ataşa indicatori care obiectivizează felul în care ne uităm la ele.
„Cifrele vorbesc de la sine” este o propoziţie extrem de cunoscută. De aceea, în momente de criză când modul obişnuit de operare ne este dat peste cap, în mod natural ne ducem prima data cu gândul la cifre şi la acţiuni imediate pentru a ne redresa. Este o bună practică şi este înţelept să facem astfel. Psihologic vorbind, este perfect justificat pentru că într-o situaţie de mare incertitudine şi ambiguitate căutăm acele elemente concrete pe care să le înţelegem, să le putem controla, discuta, manevra şi, pe baza cărora, să găsim noi formule de funcţionare care să asigure continuitatea afacerii.
Problema nu este că larga majoritate a managerilor se îndreaptă în situaţii de criză către bugete, restructurări şi realinierea proceselor pentru a creşte productivitatea sau pentru a reduce costurile. Problema este că se limitează la acest nivel, uitând de maxima fereastră de oportunitate, creată de situaţia neobişnuită pe care o numim criză, de a schimba cultura organizaţională.
Imaginaţi-vă că ar trebui să parcurgeţi distanţe lungi sărind într-un picior. Zâmbiţi, nu-iaşa? Probabil că la început aţi lua total în joacă şi chiar aţi încerca să mergeţi cât mai mult într-un picior. Însă, la un moment dat, este nevoie să vă opriţi fie pentru că obosiţi fie pentru că vă pierdeţi echilibrul. La fel este şi în cazulcompaniilor. Dacă managerii se concentrează doar pe bugete, eficientizare, reorganizare, eventuala concediere a unor oameni este ca şi cum ar merge cu compania lor într-un picior. Se poate,pentru o scurtă perioadă de timp, însă la un moment dat vor trebui să se oprească şi să se gândească şi la celălalt picior, cel care va da stabilitate şi echilibru parcursului. Acesta este cultura lor de companie. Care, în pofida unui proces mai complicat de măsurare care să ne dea siguranţa că luăm exact deciziile necesare pentru transformarea acesteia, este exact locul din care ar trebui să pornim.
Această criză sanitară a venit pe fondul unor transformări deja începute în multe companii acum câţiva ani pentru digitalizarea şi transformarea proceselor în aşa fel încât să menţină agilitatea companiilor, respectiv competitivitatea acestora. Deci, în foarte multe companii, procesele de schimbare erau declanşate.
Transformarea companiilor este probabil pe un drum fără întoarcere datorată schimbărilor de tehnologie. Acest tip de transformare a cerut o altă cultură a muncii şi colaborării. A crescut viteza de lucru, intensitatea schimbului de informaţii, capacitatea noastră de a utiliza diverse aplicaţii a fost pusă la încercare, a crescut distanţa între diversele generaţii apărând diferenţe în felul în care învăţăm şi internalizăm noile cerinţe. Nici măcar companiile inovative şi îndrăzneţe nu au ajuns la finalizarea proceselor de digitalizare iar articolele publicate global ne atrag atenţia că în majoritatea companiilor încă se experimentează în domeniul digitalizării.
De ce este nevoie de o transformare culturală? Şi de ce criza sanitară COVID ne impune atenţie în privinţa acestui tip de schimbare?
Schimbările de cultură sunt subtile, cer timp, perseverenţă, multă energie şi un leadership puternic. Ca la orice fel de schimbare, comportamentul oamenilor şi aderenţa acestora la noul mod de lucru este diferit. Ce este nou în momentul de faţă în ajustarea culturală a companiilor? Faptul că în acest moment, COVID ne cere să reacţionăm extrem de rapid, în timp real, fără pera mult timp de gândire şi să transformăm companiile pentru că nu avem încotro.
Dacă transformările legate de digitalizare, de exemplu, ar putea fi opţionale şi ,până la urmă, fiecare companie decide dacă vrea să ţină pasul cu vremurile sau nu, în cazul crizei COVID, nevoia de ajustare culturală vine din activarea unor nevoi umane şi de siguranţă mult mai profunde decât nevoia de a salva o companie sau de a o menţine profitabilă. Acesta este motivul pentru care liderii nu-şi pot permite să rateze această transformare culturală. Acesta este motivul pentru care COVID este o excepţională fereastră de oportunitate pentru cei care se gândeau să transforme cultura companiei lor, făcând-o mai colaborativă şi care s-au lovit în decursul timpului fie de piedici, fie de propriile lor temeri sau inabilităţi.
În schimbări organizaţionale, pentru a avea succes, liderii trebuie să treacă la început printr-o etapă esenţială: crearea acelui sentiment al urgenţei şi crearea unei echipe puternice de ghidare a transformării. Când spun fereastră de oportunitate adusă de criza COVID, spun faptul că astăzi este evident pentru toată lumea că este urgent să acţionăm împreună pentru a găsi soluţiile de continuitate a afacerii într-un mod care să aibă grijă atât de companie, cât şi de oamenii acesteia; să aibă grijă atât de indicatori cât şi de sănătatea oamenilor. Nu mă refer doar la sănătatea fizică, prin minimizarea expunerii oamenilor la virus, ci mă refer mai ales la sănătatea lor mentală şi emoţională. Şi asta deoarece efortul lucrului complet de la distanţă, dependenţa de tehnologie, pierderea conectării interumane şi schimbarea majoră a rutinelor de lucru, inclusiv amestecul vieţii personale cu cea profesională, cere un alt tip de cultură a colaborării. Şi lipsa unei cultura puternice a ieşit precum caimacul la suprafaţă. Aici şi bătaia de cap a multora, dar şi şansa de a vedea cu mai multă claritate locul în care este nevoie de transformare culturală.
Cum ar fi dacă am crea un set de priorităţi de acţiune în privinţa colaborării şi a comportamentelor tuturor pentru susţinerea companiilor şi a locurilor de muncă, în loc să ne concentrăm numai pe componenta de reorganizare, restructurare şi rebugetare ca şi cum am ţopăi, de acum încolo, doar într-un picior?
Ce ne poate atrage atenţia – semnele nevoii de transformare culturală
La ce am putea acorda atenţie ca să vedem cum putem face designul acestei transformări? Iată câţiva indicatori menţionaţi într-un articol de Harvard Business Review anul trecut. Articolul a apărut înainte de criza COVID şi direcţiile de reflecţie la care ne invită sunt cu mult mai vizibile acum.Mă folosesc de aceste direcţii pentru a vă expune ce crează a cum simţul urgenţei legat de transformarea culturală a companiilor.
- Existenţa unei presiuni ridicate asupra oamenilor timp îndelungat este unul dintre indicatorii care cer o regândire legată de cultura muncii.
În ultimele patru luni, oamenii trăiesc o presiune continuă generată atât din reacţia la schimbarea modului de lucru cât şi a obiectivelor companiilor. Sunt domenii de activitate în care vânzările şi operaţiunile s-au triplat pe fondul lipsei posibilităţii oamenilor de a se deplasa, au avut nevoie să angajeze şi să integreze rapid foartemulţi oameni şi să fie capabili să reacţioneze în timp scurt la o creştere importantă. Fără cultura învăţării şi a lucrului în echipă, această creştere accelerată se va întoarce rapid împotriva rezultatelor pozitive de afaceri deoarece crează competitivitate, lipsa aprofundării şi o viteză de lucru la care nu toată lumea se poate alinia corespunzător.
În esenţă transformarea culturala este despre învăţare.
- Lipsa clarităţii în legătură cu etica de afaceri este un al doilea aspect care cere rapid o intervenţie de schimbare de cultură organizaţională.
Se spune că în timp de război se fac afacerile cele mai bune. Aşa este. Şi nu va folosi nimănui dacă peste câţiva ani vom vedea dosare de corupţie sau ne vom uita cu deznădejde la felul în care s-a profitat de criza sanitară. Însă nu acesta este aspectul la care mă refer, deciziile de business corecte sau nu, sunt un alt indicator pentru care ar fi nevoie de o transformare culturală.
- Comportamente nepotrivite la vârful companiei sunt un alt semnal că e nevoie de o intervenţie de schimbare de cultură.
- Lipsa asumării responsabilităţii este un alt fenomen care cere o transformare a culturii de companie.
- Lipsa investiţiei în oameni.
- Un angajament explicit al managementului de la vârful organizaţiei. Verbalizat, explicat şi modelat prin comportamentele de zi cu zi ale liderilor.
- Includerea în planurile de acţiune a timpilor de învăţare. Oamenii au nevoie de timp să se adapteze, să proceseze, să înţeleagă şi să înveţe obiceiuri noi de muncă şi de relaţionare.
- Atenţie continuă dată aspectelor culturale şi comportamentelor care sunt importante pentru ca organizaţia să continue să acţioneze cu succes. De exemplu, relaţia între manager şi echipa lui, felul în care se exercită controlul şi se face monitorizarea sarcinilor, felul în care se comunică în timp real şi în care se dezvoltă oamenii, zi de zi.
- Crearea de obiective de învăţare în legătură cu transformarea culturii organizaţionale care să fie cuprinse în sistemul de management al performanţei. Să vorbim mult mai mult despre comportamente şi relaţii faţă de cum facem acum, să investim în conştientizarea oamenilor că este un beneficiu reciproc să venim într-o organizaţie sănătoasă, la care fiecare contribuie.