"Cu CT m-am intalnit intr-o dimineata de toamna cand, impreuna cu seful sau, un francez simpatic, am discutat de sprijinul de care avea nevoie in preluarea noului post: Directorul unei Divizii intr-o companie de productie, unul dintre cei mai mari angajatori din Romania. Postul era unul regional si CT se intorsese in Romania dupa un proiect international. Lipsise patru ani. Am lucrat impreuna un an pentru a ne asigura de completa lui adaptare la noile provocari: sa isi construiasca si cizeleze viziunea sa asupra Diviziei si rolului acesteia, a directiilor principale de actiune. Sa isi cunoasca oamenii cheie si sa inteleaga relatiile si dinamica dintre ei. Sa isi depaseasca propriile preconceptii legate de felul in care se astepta sa lucreze oamenii impreuna si potentiale obstacole, sa recadreze situatii si sa gaseasca resurse interne pentru episoade dificile. Sa inteleaga si sa defineasca in final cine doreste sa fie ca lider al acelei divizii. Daca are azi succes? …Este unul dintre liderii cei mai activi in compania sa, a transformat divizia si se bucura de rezultatele sale."

"Toamna lui 2015 m-a adus alaturi de o echipa aflata in pragul unei mari schimbari. O reorganizare la nivel regional care, aducea foarte multe elemente de noutate in privinta organizarii activitatilor, a fluxurilor, a proceselor si a portofoliului de clienti. Fara oameni noi, fara nevoia ca anumiti oameni sa plece. Aparent vesti bune. Spun aparent pentru ca lupta cu familiaritatea si posibila inertie pune mai mult in pericol posibilitatea implementarii unor schimbari decat ar pune la un moment dat o decizie drastica de tip “de maine facem asa!” sau, in orice caz, atrage altfel de “dureri organizationale. Poate mai putin mari dar pe deplin sacaitoare. Rolul meu a fost acela de a insoti echipa de management in a reflecta la pasii si viteza implementarii transformarii, la identificarea unui scop comun dar mai ales la reglarea mecanismelor de colaborare intre ei in contextul acestei schimbari. La clarificaea asteptarilor, posibilitatea de a-si declara si arata vulnerabilitatile, de a-si oferi feedback si de a face pasi coerenti pe drumul asumat. Calatoria noastra a durat ceva mai mult de un an. Dupa un workshop de echipa de tip group coaching am insotit fiecare manager in parte prin sesiuni de coaching individual cu scopul de a facilita adaptarea mai rapida la noua structura si mod de lucru, conturarea unei viziuni proprii asupra rolului lor si al departamentului lor, calibrarea pentru potentiale asperitati sau situatii dificile. Dupa un an, la o etapa de follow-up am avut ocazia sa ne bucuram si sa celebram impreuna prezentand in fata intregii organizatii rezultatele si cerandu-le oamenilor feedback. Compania a trecut cu bine prin etapa de reorganizare si se bucura azi de o pozitie solida in piata regionala. Continuam, o data la cca 6-8 luni cu intalniri de echipa in care relatiile si progresul pe care il fac impreuna ca echipa sunt subiectele zilei."

"Marea majoritate a echipelor manageriale poarta dupa sine disfunctionalitati. Uneori acestea se strecoara si se insinueaza si nu devin vizibile decat daca izbucneste vreun conflict sau afacerea are rezultate nemultumitoare. Dar oamenii se adapteaza in general si isi folosesc, spun ei, flexibilitatea pentru a accepta si lucruri care nu le plac, comportamente care nu au un impact bun doar pentru a nu “tulbura apele”. Si apele se tulbura singure, manageri valorosi parasesc echipa cautand un mediu mai putin stresant si tensionat. Nu fac decat sa va descriu atmosfera din una dintre echipele manageriale cu care am lucrat ceva mai mult de un an. Cu un conflict deschis la acea vreme intre Directorul de Productie si cel de Mentenanta - destul de clasic pentru o activitate de productie - acesta din urma ameninta ca pleaca. Echipele lor purtau dupa ele acest conflict si el incepuse sa se manifeste uneori mocnit, alterori deschis la nivelul doi. Aveau intreruperi de productie si la prima mea vizita la fabrica, din camera alaturata se auzeau chiar strigate. Am insotit echipa aproape un an, asistand la sedinte si oferind feedback, lucrand in sesiuni de coaching individuale cu fiecare manager in parte si abordand in sesiunile de echipa subiectele cele mai fierbinti avand in permanenta provocarea de a vorbi intotdeauna adevarul, indiferent cat de dur parea acesta. Adevarul din perspectiva fiecaruia. Punerea in oglinda si reflectarea diferitelor adevaruri si realitati, discutarea filtrelor si perspectivelor personale, recadrarea situatiilor si negocierea directa a resurselor pentru un scop comun. Definirea acestui scop comun a fost elementul cheie care a facut ca intreaga echipa sa aiba “un port sigur” in care sa se retraga ori de cate ori revenea furtuna in felul in care lucrau."

"A face parte din Boardul Executiv al unei mari companii este o chestiune de realizare profesionala pentru care liderii muncesc ani in sir. Este de asemenea si o mare responsabilitate si deseori o mare presiune pe umerii celui care coordoneaza mii de oameni sau activitati de sute de milioane de euro. Poate parea frumos si reconfortant din exterior dar acesti oameni nu sunt supra oameni. Sunt preocupati de a avea impact, de a fi convingatori, de a obtine resurse pentru proiectele si diviziile lor. Uneori sunt supra incarcati, calatoresc mult si sunt permanent in priza. Faptul ca au urmat in traseu intens si ca acest pas poate reprezinta un varf de cariera cere cu atat mai mult o viziune clara asupra viitorului, asupra felului in care doresc sa lase o urma in afacerea pe care o conduc. Rolul unui Coach Executiv? Provocarea pe care am adus-o in acest caz a fost legata in mod special de “viziunea asupra mostenirii” la final de mandat. Introspectie legata de impact, de valori, de viziunea supra rezultatelor si asupra relatiilor, raspunsul la intrebarea “cine vrei sa fii?” “am plecat cu multa inspiratie si cu linistea ca sunt pe drumul meu, cel bun!” imi spune la final de proiect liderul despre care va vorbesc. Ca a reusit un “turnaround in business”? Ca a obtinut rezultate de crestere de admirat? Da, dar sunt rezultate colaterale. Cea mai mare satisfactie au adus-o conversatiile dinamice, cu simt al umorului, impinse la limita pozitiva a cautarii inspiratiei pentru a fi un lider si un om bun."

"Organizatiile mari se lovesc mai mereu de provocarea lucrului in matrice. Structuri complexe, raportari punctate, uneori obiective conflictuale, nevoia de a face managementul relatiei cu doi sefi, de obicei unul la distanta. In coaching, antrenarea liderului pentru a-si intelege si adapta stilul de interactiune este o tema care ii preocupa pe multi manageri. IC este unul dintre Managerii locali ai unei Divizii care acopera intreaga tara si care are marea preocupare de a conduce o retea de distribuitori, de a derula activitatile de marketing, de a se alinia la obiectivele regiunii si eventual de a sustine cu realizarile din Romania bugetul regiunii daca una dintre tarile mai mici nu performeaza. Intr-o alergatura continua si cu putin timp de reflectie, resimte din plin provocarile unui sef directiv, uneori ambiguu in cerinte dar, ale carui cerinte vin de obicei in ultima clipa. Lucram impreuna de cateva luni pentru a se simti mai pregatit in a negocia si a influenta o relatie pe care o pretuieste dar care il face sa se simta intr-un perpetuu carusel. De la definirea unei viziuni personale a rolului sau, creionarea aspectelor importante si valoroase pentru el la schimbarile pe care ar trebui sa le faca in modul in care se raporteaza la relatie, si felul in care pune problema atunci cand este dificil. IC face progrese si discutiile noastre se duc de multe ori in directia corelarii setului sau eprsonal de valori si a principiilor de lucru cu cele ale echipei din care face acum parte."