"Cu CT m-am întâlnit într-o dimineață de toamnă când, împreună cu șeful său, un francez simpatic, am discutat de sprijinul de care avea nevoie în preluarea noului post: Directorul unei Divizii într-o companie de producție, unul dintre cei mai mari angajatori din România. Postul era unul regional și CT se întorsese în România după un proiect internațional. Lipsise patru ani. Am lucrat împreună un an pentru a ne asigura de completă lui adaptare la noile provocări: să își construiască și cizeleze viziunea să asupra Diviziei și rolului acesteia, a direcțiilor principale de acțiune. Să își cunoască oamenii cheie și să înțeleagă relațiile și dinamică dintre ei. Să își depășească propriile preconcepții legate de felul în care se aștepta să lucreze oamenii împreună și potențiale obstacole, să recadreze situații și să găsească resurse interne pentru episoade dificile. Să înțeleagă și să definească în final cine dorește să fie că lider al acelei divizii. Dacă are azi succes? …Este unul dintre liderii cei mai activi în compania să, a transformat divizia și se bucură de rezultatele sale."

"Toamna lui 2015 m-a adus alături de o echipa aflată în pragul unei mari schimbări. O reorganizare la nivel regional care, aducea foarte multe elemente de noutate în privința organizării activităților, a fluxurilor, a proceselor și a portofoliului de clienți. Fără oameni noi, fără nevoia ca anumiți oameni să plece. Aparent vești bune. Spun aparent pentru că lupta cu familiaritatea și posibila inerție pune mai mult în pericol posibilitatea implementării unor schimbări decât ar pune la un moment dat o decizie drastică de tip “de mâine facem așa!” sau, în orice caz, atrage altfel de “dureri” organizaționale. Poate mai puțin mari dar pe deplin sâcâitoare. Rolul meu a fost acela de a însoți echipa de management în a reflecta la pașii și viteza implementării transformării, la identificarea unui scop comun dar mai ales la reglarea mecanismelor de colaborare între ei, în contextul acestei schimbări. La clarificaea așteptărilor, posibilitatea de a-și declara și arată vulnerabilitățile, de a-și oferi feedback și de a face pași coerenți pe drumul asumat. Călătoria noastră a durat ceva mai mult de un an. După un workshop de echipa de tip group coaching am însoțit fiecare manager în parte prin sesiuni de coaching individual cu scopul de a facilita adaptarea mai rapidă la nouă structură și mod de lucru, conturarea unei viziuni proprii asupra rolului lor și al departamentului lor, calibrarea pentru potențiale asperități sau situații dificile. După un an, la o etapă de follow-up am avut ocazia să ne bucurăm și să celebrăm împreună prezentând în fața întregii organizații rezultatele și cerându-le oamenilor feedback. Compania a trecut cu bine prin etapă de reorganizare și se bucură azi de o poziție solidă in piață regională. Continuăm, o dată la cca 6-8 luni cu întâlniri de echipă în care relațiile și progresul pe care îl fac împreună ca echipă sunt subiectele zilei. "

"Marea majoritate a echipelor manageriale poartă după sine disfuncționalități. Uneori acestea se strecoară și se insinuează și nu devin vizibile decât dacă izbucnește vreun conflict sau afacerea are rezultate nemulțumitoare. Dar oamenii se adaptează în general și își folosesc, spun ei, flexibilitatea pentru a accepta și lucruri care nu le plac, comportamente care nu au un impact bun doar pentru a nu “tulbura apele”. Și apele se tulbură singure, manageri valoroși părăsesc echipa căutând un mediu mai puțin stresant și tensionat. Nu fac decât să vă descriu atmosfera din una dintre echipele manageriale cu care am lucrat ceva mai mult de un an. Cu un conflict deschis la acea vreme între Directorul de Producție și cel de Mentenanță - destul de clasic pentru o activitate de producție - acesta din urmă amenință că pleacă. Echipele lor purtau după ele acest conflict și el începuse să se manifeste uneori mocnit, alterori deschis, la nivelul doi. Aveau întreruperi de producție și la prima mea vizită la fabrică, din camera alăturată se auzeau strigăte. Am însoțit echipa aproape un an, asistând la ședințe și oferind feedback, lucrând în sesiuni de coaching individuale cu fiecare manager în parte și abordând în sesiunile de echipă subiectele cele mai fierbinți, având în permanentă provocarea de a vorbi întotdeauna adevărul, indiferent cât de dur părea acesta. Adevărul din perspectiva fiecăruia. Punerea în oglindă și reflectarea diferitelor adevăruri și realități, discutarea filtrelor și perspectivelor personale, recadrarea situațiilor și negocierea directă a resurselor pentru un scop comun. Definirea acestui scop comun a fost elementul cheie care a făcut că întreagă echipa să aibă “un port sigur” în care să se retragă ori de câte ori revenea furtuna în felul in care lucrau."

"A face parte din Boardul Executiv al unei mari companii este o chestiune de realizare profesională pentru care liderii muncesc ani în șir. Este de asemenea și o mare responsabilitate și deseori o mare presiune pe umerii celui care coordonează mii de oameni sau activități de sute de milioane de euro. Poate părea frumos și reconfortant din exterior dar acești oameni nu sunt supra oameni. Sunt preocupați de a avea impact, de a fi convingători, de a obține resurse pentru proiectele și diviziile lor. Uneori sunt supra încărcați, călătoresc mult și sunt permanent în priză. Faptul că au urmat un traseu intens și că acest pas poate reprezintă un vârf de carieră cere cu atât mai mult o viziune clară asupra viitorului, asupra felului în care doresc să lase o urmă în afacerea pe care o conduc. Rolul unui Coach Executiv? Provocarea pe care am adus-o în acest caz a fost legată în mod special de “viziunea asupra moștenirii” la final de mandat. Introspecție legată de impact, de valori, de viziunea supra rezultatelor și asupra relațiilor, răspunsul la întrebarea “cine vrei să fii?” “am plecat cu multă inspirație și cu liniștea că sunt pe drumul meu, cel bun!” îmi spune la final de proiect liderul despre care vă vorbesc. Că a reușit un “turnaround în business”? Că a obținut rezultate de creștere de admirat? Da, dar sunt rezultate colaterale. Cea mai mare satisfacție au adus-o conversațiile dinamice, cu simț al umorului, împinse la limita pozitivă a căutării inspirației pentru a fi un lider și un om bun."

"Organizațiile mari se lovesc mai mereu de provocarea lucrului în matrice. Structuri complexe, raportări punctate, uneori obiective conflictuale, nevoia de a face managementul relației cu doi șefi, de obicei unul la distanță. În coaching, antrenarea liderului pentru a-și înțelege și adapta stilul de interacțiune este o temă care îi preocupă pe mulți manageri. IC este unul dintre Managerii locali ai unei Divizii care acoperă întreagă țară și care are marea preocupare de a conduce o rețea de distribuitori, de a derula activitățile de marketing, de a se alinia la obiectivele regiunii și eventual de a susține cu realizările din România bugetul regiunii dacă una dintre țările mai mici nu performează. Într-o alergătură continuă și cu puțin timp de reflecție, resimte din plin provocările unui șef directiv, uneori ambiguu în cerințe dar, ale cărui cerințe vin de obicei în ultima clipă. Lucrăm împreună de câteva luni pentru a se simți mai pregătit în a negocia și a influență o relație pe care o prețuiește dar care îl face să se simtă într-un perpetuu carusel. De la definirea unei viziuni personale a rolului său, creionarea aspectelor importante și valoroase pentru el la schimbările pe care ar trebui să le facă în modul în care se raportează la relație și felul în care pune problema atunci când este dificil. IC face progrese și discuțiile noastre se duc de multe ori in direcția corelării setului sau personal de valori și a principiilor de lucru cu cele ale echipei din care face acum parte."