Reciprocitatea este o temă care m-a invitat de multe ori la reflecție în aceste aproape ultime 18 luni în care regimul nostru de lucru a fost schimbat brusc. Mă gândeam că, oricât de deschiși eram în calitate de angajatori și lideri la ideea de muncă hibridă, până în pandemie, în cele mai multe cazuri, lucrul de acasă era văzut ca un beneficiu, negociabil, tranzacționabil, pe când, astăzi, pare că devine o nouă regulă, impusă nu numai de situația sanitară, ci și de cerințele unei forțe de muncă cu noi stiluri și obiceiuri formate în acest interval de timp, cu o nouă perspectivă asupra felului în care pot utiliza timpul lor.
Cu multe beneficii (fără trafic, mai mult în preajma copiilor, o masă de prânz cu familia care lucrează de acasă, lucrul oricând aproape și de oriunde), dar și cu multe pericole și limitări (deconectare socială, abuzul de ecran, statul ore îndelungate pe scaun fără pauzele care implicau ceva mișcare când ieșeai cu colegii la o cafea, prelungirea nestructurată a timpului de muncă, lipsa condițiilor adecvate de lucru, preluarea unor costuri) munca hibridă transformă în mod esențial modul de conducere a oamenilor. Stilul de leadership, și, deci, așteptările reciproce.
Acest nou mod de lucru – care se va generaliza, deoarece presiunea de masă critică a angajaților care și-l vor dori va fi din ce în ce mai mare – solicită o nouă paradigmă în managementul performanței, în organizarea echipelor și a proceselor de comunicare, în accelerarea proiectelor de digitalizare și familiarizarea tuturor cu diverse aplicații de colaborare virtuală.
Majoritatea companiilor au investit deja și vor continua să investească în soluții care să simplifice fluxurile de comunicare, vor revizui procese, vor desființa echipe și vor crea altele noi, cu alte misiuni, de la care vor aștepta un alt tip de contribuție și implicare. Și vom discuta în continuare foarte mult despre ce așteptări avem de la lideri în noua eră de muncă. Însă noua eră de muncă cere reciprocitate în aceeași măsură în care cere leadership: transformarea paradigmei colaborative a fiecărui membru în echipă.
În urmă cu puțin timp, John Bersin publica un studiu din care reieșeau șase strategii de integrare a muncii hibride în noua eră în care intră companiile. Prima dintre ele este destul de evidentă și cere validarea definiției de muncă hibridă, specifică fiecărei companii, cu viziunea pe termen lung, misiunea pe care și-a luat-o această companie și cultura prezentă, în așa fel încât să se poată construi o nouă filozofie a muncii. Pas care, evident, necesită o calibrare fină la nivelul leadershipului superior și la nivelul middle managementului, deoarece posibilitatea de a duce la bun sfârșit această strategie cere o revizitare și o interogare a valorilor personale ale liderilor, câștigarea unei noi clarități asupra viziunii companiei în era post pandemică și angajamentul real de a transforma cultura companiei. Transformare care va continua să creeze presiune și chiar complicații operaționale, pentru că presupune o transformare a felului în care oamenii colaborează autonom și asumat, fără nevoia prezenței șefului, o transformare a comunicării empatice în timp ce ești presat să livrezi rezultate în timp real, iar de asta nu te iartă nimeni.
Alte două strategii sunt mai degrabă orientate către a oferi siguranță și productivitate operațională: cum măsurăm performanța în momentul în care lucrăm hibrid și cum asigurăm colaborarea cross – departamentală, într-un fel în care să nu introducem și mai multă complexitate, să nu complicăm și mai mult sistemul organizațional. Aș traduce eu, cum să creăm ritmuri de lucru în care oamenii să nu mai sară din întâlniri în întâlniri și din ședință în ședință, și să aibă în mod natural inclus în program sloturi de timp dedicate colaborării, învățării ghidate sau ad-hoc, prin împărtășirea de experiență, măsurare pe bază de valoare adăugată rezultatului colaborării, transparență și acces la informație, ieșind din capcana indicatorilor individuali care îndepărtează oamenii de la colaborare și orientează către abordări individualiste. Când lucrezi de unul singur timp îndelungat, aceste comportamente se pot accentua prin diluarea sentimentului de solidaritate și apartenență la un grup, prin emoția colaborării directe, față în față.
Aș dori să mă refer în mai mare detaliu la ultimele două strategii menționate de John Bersin: co-designul felului în care se va munci hibrid (nu poate fi o decizie de tip top-down) și regândirea modului de învățare organizațională de la training specific la învățarea abilităților de colaborare virtuală, digitală sau de antrenare a abilităților de gândire sistemică, gândire strategică, dezvoltare personală și găsirea unui nou tip de echilibru prin integrarea vieții profesionale cu viața personală.
Succesul acestor două strategii va depinde covârșitor de capacitatea de a cultiva reciprocitatea între lideri și echipele pe care le conduc, până la nivelul fiecărui membru al echipei. Munca hibridă va evidenția tot ceea ce nu funcționează în schimbul relațional care există între angajat și cel care îl conduce, din perspectiva recunoașterii contribuției, a feedback-ului cu scop de învățare și dezvoltare și a ghidării cu scopul îmbunătățirii performanței. Este ca o relație la distanță care trebuie să treacă testul de anduranță.
Relațiile la distanță se țin cu dialog real, conectare frecventă, împărtășire deschisă a temerilor, îndoielilor, a ceea ce se întâmplă în viețile ambilor peste zi, cu ce se ocupă, ce au reușit, ce încă e pe lista lor și … fiecare să aștepte cu bucurie și speranță momentul revederii. Rareori, controlul exagerat de la distanță salvează relația, suspiciunea sau dezechilibrul de așteptări.
Noua eră a muncii hibride ne spune că acesta este timpul unei culturi organizaționale a coaching-ului. Acest tip de cultură se conturează pe sentimentul de încredere, pe respect și sprijin reciproc. Reciproc este cuvântul cheie deoarece presupune parteneriat, egalitate umană în condiții de responsabilitate diferită sau de rol diferit.
Cultura coaching-ului și reciprocitatea schimbă echilibrul de putere manifestată în organizație. În momentul în care presiunea pe rezultatul imediat este mai mare decât preocuparea pentru adaptare și dezvoltare pe termen lung, se menține cercul vicios care există, adică nevoia managerilor de a-și vedea fiecare angajat sub ochi, prezent în spațiul de la birou, și diluează încercările de a orienta atenția și energia către dezvoltare pe termen lung, către flexibilitate și autonomie, către exploatare a fiecărui beneficiu pe care îl poate aduce munca hibridă atât organizației cât și fiecărui individ în parte. Practic, îndepărtează partenerul de lucru, omul din echipa ta, de motivația de a-și asuma lucrul independent.
Fără reciprocitate, fără deschiderea de a construi împreună – echipă și lider, angajat împreună cu șeful său ierarhic, membru într-o echipă de proiect împreună cu managerul de proiect – încercările de a transforma mediul de lucru și de a intra într-o nouă eră mai flexibilă vor fi întotdeauna combătute cu succes, prin justificarea oricăror presiuni pe rezultate imediate.
De aceea, nevoia ca liderii să se angajeze pe calea schimbării de paradigmă și a nevoii lor de control este reală. În același timp, este reală și nevoia de reciprocitate, modelarea organizației de jos în sus prin asumarea acestei libertăți, autonomii, confort și orice altceva aduce munca hibridă, pe care angajații declară că o doresc. A readuce echipele la un loc, a crea forumuri deschise de discuție despre această temă, a co-crea noul model organizațional devine, în acest moment, obligatoriu.
Articol publicat inițial pe site-ul RevistaCariere.ro