Ce fel de coach este Madi Rădulescu?

Aș spune că un coach pasionat de a descoperi oamenii din spatele rolurilor și de a putea să-i sprijine în a găsi claritate și direcție în ceea ce își propun să facă. Sigur că poți fi pasionat și curios în legătură cu oamenii în general, dar oamenii pe care am șansa să-i întâlnesc și care îmi oferă încrederea să lucreze cu mine sunt oameni pe care eu îi găsesc speciali, care au pe umerii lor responsabilități importante pe care le iau în serios, încercând să fie mai buni și să creeze pentru ei și echipele lor un prilej de a putea munci într-un mediu bun, productiv, cât mai echilibrat.

Eu am descoperit valoarea coachingului în mijlocul crizei din 2008-2011, când aveam nevoie de mai multă claritate și înțelegere a ceea ce este posibil, aveam nevoie să descopăr reziliența mea și scopul care să mă ajute să merg înainte. Nu numai că era o criză financiară care a afectat industria noastră, dar eram într-o perioadă a vieții mele în care avusesem foarte multe provocări personale. Lucrul cu un coach și angrenarea mea în dezvoltarea de coaching m-au sprijinit să gândesc mai limpede și să iau decizii bune. Aduc asta ca exemplu pentru că, deși oamenii vin către tine cu rolul în brațe, coachingul le oferă claritatea, înțelegerea și conștientizarea de care au nevoie în ansamblul vieții lor. Și asta e fascinant! Mă fascinează, mă ghidează!

Care sunt diferențele esențiale dintre trainer, coach, mentor și facilitator?

Am aderat acum 10 ani la ICF (Federația Internațională de Coaching) tocmai pentru că simțeam nevoia acestei distincții foarte importante între profesii diferite care pot conviețui și se pot completa, atâta timp cât le abordăm cu etică. Pentru că este etic să facem această distincție în fața fiecărui client cu care lucrăm, să comunicăm și să explicăm ce înseamnă a fi trainer, mentor, coach sau facilitator. Și cred că aderarea la profesie și la un cod de etică este obligatorie pentru noi deoarece coachingul are probabil cel mai puternic impact în dezvoltarea liderilor față de celelalte modalități de dezvoltare. Și asta pentru că în coaching lucrăm cu întreg setul de valori, de nevoi și motivații, aducem la suprafață ipoteze și presupuneri, convingeri care pot limita sau pot sprijini omul cu care lucrăm în deciziile și în viața sa.

#expert

Trainerul este un expert într-o anumită arie și vine pregătit să transfere structurat atât abilități, cât și cunoștințe specifice unui domeniu, fie el tehnic, managerial sau legat de abilități de interacțiune și comunicare. Însă transferul este structurat și mai degrabă unidirecțional de la trainer către echipa cu care lucrează.

Mentorul este o persoană pe care o respecți și de la care simți că ai ce învăța și ce împrumuta din experiența lui de viață și profesională. Un mentor cunoaște atât organizația cât și industria, și înțelege cultura companiei în care se întâmplă provocările pe care le aduce un mentee în discuție. Și un mentor are nevoie de o structură în abordare, dar el se concentrează mai degrabă pe dezvoltarea profesională și uneori personală a clientului său, într-un context organizațional dat. Mă aștept de la mentorul meu să-mi pună întrebări, să înțeleagă cu ce mă confrunt, dar aștept și să-mi explice care ar fi abordarea lui și care este experiența lui bună sau mai puțin bună legată de tema respectivă.

#dialog

Facilitatorul este cel care încurajează și facilitează dialogul în cadrul unei echipe sau a unui grup de participanți, stabilind alături de aceștia temele cele mai importante de discuție. El își ia temporar un rol de lider al echipei cu care lucrează pentru că, în fața grupului, ghidează discuția și este cel care pune întrebări și colectează informații respectiv propune o structură de colectare a informației. Când se lucrează cu echipe într-un proces de Team Coaching, facilitarea se completează cu coachingul de echipă, însă chiar și atunci distincția trebuie făcută foarte clar. 

În coachingul de echipă, membrii acesteia stabilesc ce este important pentru ei să dezvolte sau să schimbe (ca echipă în ansamblu), în așa fel încât să devină mai productivi și să-și atingă obiectivele mai ușor. Însă nu li se propune o structură. Și aici este o mare provocare, pentru că în momentul în care este adus un coach de echipă, multe organizații nu fac această distincție de la bun început. Așa că este de datoria coachului să clarifice aceste diferențe și să agreeze cu clientul său nevoia pe care o are acesta, iar dacă nu stă în expertiza lui acel lucru, atunci să ofere clientului posibilitatea să aleagă un profesionist mai potrivit nevoilor sale.

Cum se disting următoarele: mentor coaching, change coaching, executive coaching și leadership coaching, prin executive sparring partner?

Un mentor coach este un coach profesionist care sprijină alți coachi să crească în competențele specifice de coaching, să se pregătească pentru diferite trepte de acreditare profesională. Este un partener de învățare pentru o pregătire specifică.

Executive coachingul/ leadership coachingul sunt nișe ale profesiei în care explicăm publicului larg timpul nostru de specializare și de competență specifică. Un coach executiv și-a format o practică de a lucra cu membrii din echipele de top management, board, CO din companii care au nevoie de adaptare la rol pregătirea pentru diverse etape provocatoare profesional, sau care doresc dezvoltarea lor de leadership la acest nivel particular al conducerii unei organizații ce presupune un context specific. 

#dezvoltare

Mai larg, coachingul pentru leadership se adresează managerilor în general, pentru dezvoltarea lor personală în rolul de lider și în felul în care conduc oamenii, își dezvoltă echipele sau asigură colaborarea dintre diverse echipe, respectiv cresc nivelul de încredere în luarea deciziilor sau în inițierea și implementarea unor schimbări.

Uneori, la nivelul Boardului Executiv, conducătorii au nevoie de un „sparring partner”, adică cineva care să înțeleagă contextul și provocarea, și, prin ascultare, să reflecte anumite tipare de gândire sau să observe unghiurile moarte pe care le reflectă gândirea managerului executiv. În rolul de sparring partner susții un lider în clarificarea viziunii sale și în calibrarea gândirii pe care o are în legătură cu o temă foarte specifică fără a contribui la generarea de soluții. Acest rol poate fi foarte important în așa numitele „prime 100 de zile” ale mandatului unui executiv, când acesta are nevoie să câștige o conectare foarte bună cu echipa și să-și clarifice în realitatea noului său rol viziunea și strategia pe care le are. 

Ca sparring partner ești practic un partener de gândire, neimplicat și fără nicio miză personală în soluționarea temelor puse în discuție. Acest rol este cumva inclus în rolul de coach executiv, și este o particularitate a acestui nivel de leadership într-o companie și felul în care acești lideri aleg să lucreze pentru înțelegerea și clarificarea lor cu privire la situațiile cu care se confruntă.

Care sunt cele mai importante schimbări pe care le-ai observat în coaching-ul organizațional post-pandemie, în România și în lume?

Aș menționa două aspecte. Unul este faptul că am acceptat cu toții că în mediul online o relație de încredere și conectarea interumană pot funcționa la fel de bine ca și față în față. Și asta a făcut ca industria de coaching să prospere, iar clienții să aibă marele beneficiu de a putea alege dintr-o masă mult mai mare de coachi profesioniști pe acela în care simt că pot avea cea mai multă încredere din perspectiva credibilității și a interacțiunii. Mai sunt clienți care preferă să lucreze față în față, cel puțin la începutul relației. Mai apoi, se trece ușor în mediul online ajustând agendele într-un mod care să convină ambelor părți, iar asta cred că este un mare beneficiu post-pandemie. Putem fi astfel cu toții mai productivi în ceea ce facem.

Cel de-al doilea aspect este așa numita „democratizare” a coachingului: nu doar liderii de la vârful organizației beneficiază astăzi de coaching, ci el este accesibil până la nivel de management operațional, chiar și pentru contributori în mod individual, atât ca sprijin pentru adaptarea la roluri noi sau la creșterea lor personală și profesională, cât și pentru perioadele și proiectele care urmează.

Ai vorbit în ultimii ani despre noile generații de leaderi și emergența unui tip de management conștient emoțional și social, care însă mai are de lucrat la capitolul „convingeri limitative”. E de bine, e de rău?

E de bine. Oamenii au realizat că nu putem trăi într-o bulă. Că nu poți face un business bun într-o societate care nu funcționează, și eu sunt încrezătoare că lucrurile vor evolua și vor începe să se schimbe pe măsură ce generațiile noi vin în companii, creează start up-uri, devin antreprenori. A fi conștient emoțional înseamnă a realiza că reacțiile tale au impact în jurul tău și că e nevoie să te gândești puțin la consecințele felului în care reacționezi în situații de criză sau situații conflictuale. E important să te gândești ce efect ai când oferi feedback sau când expirimi cerințe. 

Conștiința socială te ajută să înțelegi mediul în care îți derulezi activitatea, pentru că organizația este o societate ”în mic”. Perspectiva de ansamblu și consecințele alături de influențele pe care le generează fiecare echipă sunt mai mult ca niciodată în apanajul decizional al managerului de azi. Însă toate acestea generează multă complexitate și în același timp incertitudine.

Cu toții ne adaptăm diferit la incertitudine și ambiguitate, iar managerii dezvoltă (la fel ca și oamenii din echipele lor) mecanisme prin care încearcă să facă față. Învață din mers rețete ale succesului lor sau ale altora, își dezvoltă convingeri și practici de lucru care uneori le sunt de folos, alteori nu. Convingerile respective continuă să acționeze și oamenii continuă să se comporte în virtutea acestora și pot fi surprinși în momentele în care rezultatele nu apar oricât de mult s-ar strădui, ba uneori mai generează și conflicte.

#exemplu

Un exemplu: convingerea că, odată ce agreezi un lucru, acesta urmează să se întâmple și este valabil în toate situațiile care urmează. De exemplu, agreăm criterii de analiză a unor clienți și apoi lucrăm fiecare, în autonomie. O situație care pare să satisfacă toate părțile implicate și care duce la convingerea că acesta este modul de lucru cel mai potrivit, indiferent de situație. Și este modul de lucru recomandat în majoritatea situațiilor. 

Convingerea devine limitativă în momentul în care există situații excepționale care nu sunt clarificate și care, pot conduce la un blocaj sau la un conflict: cei care își doresc autonomie simt că această valoare le este încălcată și reacționează, la fel ca la încălcarea celei legate de colaborare. Cealaltă parte, care se află în situația excepțională, consideră că autonomia clamată este o lipsă de interes sau o rigiditate manifestă și, poate reacționa pasiv – agresiv, interpretând lucrul autonom într-un fel greșit.

Soluția va veni din dialogul asupra excepției și din revizuirea criteriilor sau a regulilor colaborării, fără a elimina principiul din spate. Dar pentru asta ai nevoie de acea conștiență emoțională care să te ajute să înțelegi ce anume te face să reacționezi emoțional și să devii frustrat sau furios. E nevoie de conștiență socială pentru a putea înțelege impactul convingerii tale asupra situației de fapt și pentru a putea surprinde și alte nevoi ale interlocutorului tău, altele decât cele specifice soluționării situației. Și mai presupune că oamenii implicați sunt dispuși să-și revizuiască convingerile în baza cărora acționează și activează, pentru a reduce potențialul de blocaj sau de conflict. Adică presupune colaborare și dialog.

Munca în sistem hibrid: de ce elemente trebuie să țină cont cei care vor să o practice, atât angajatori cât și angajați, pentru ca lucrurile să funcționeze?

Munca hibridă cere o atenție mult mai mare la presupunerile care rulează în mintea oamenilor, atât a managerilor cât și în a celor care sunt coordonați de ei. De la distanță e mult mai ușor să presupui, dacă nu vezi și nu intri în contact direct cu felul în care se alocă obiectivele. Vorbim atât de mult de relații bazate pe încredere și de nevoia ca liderii să fie conectați constant la oamenii cu care lucrează. Dacă munca hibridă a adus foarte multe beneficii oamenilor, echipelor și interacțiunilor din echipă, ea nu aduce însă prea multe beneficii dacă managerii nu lucrează conștient la a gestiona această dinamică.

În plus, munca hibridă nu presupune doar împărțirea săptămânii în zilele în care oamenii lucrează de acasă sau de la birou, ci implică gândirea multor activități și procese, precum și instruirea oamenilor în privința felului în care pot lucra colaborativ, sincron sau asincron. În 2022 am făcut un studiu pilot în România, cu un instrument care testa gradul de acceptabilitate al muncii hibride în organizații. E interesant că managerii nu văd nevoia de a oferi instruire și ghidaj specific celor care lucrează în mod hibrid, pe când contributorii individuali au cerut asta în mod specific.

În 2021, România s-a poziționat pe primele locuri din Europa în ceea ce privește frica de eșec, potrivit datelor furnizate de Global Entrepreneurship Monitor. Cum stau la acest capitol zona de business și societatea românească, și cum e prin alte părți?

E o discuție foarte complexă, în care e greu să dăm verdicte sau să emitem judecăți. Nu este ușor să ștergi 50 de ani de comunism și încă 30 de tranziție nereușită din perspectiva mentalităților, mai ales în domeniul educației și al pregătirii oamenilor pentru viață. Înțelegem performanța foarte restrictiv, iar una dintre laturile performanței este că știi întotdeauna și că nu greșești niciodată. În acest fel devine inadmisibil să nu știi și de neacceptat să greșești. 

Faptul că trăim cu teama de eșec și de ce ar putea spune ceilalți despre faptul că nu reușim mereu conform așteptărilor lor sau ale noastre este o realitate care se manifestă în toate laturile vieții noastre. Este un eșec social să vrei să divorțezi deși nu ești fericit și nu ai descoperit calea conviețuirii armonioase. Este un eșec profesional să nu ai carieră, sau o mașină pe care și-au dorit-o părinții pentru tine, sau să alegi o meserie în care ești mai degrabă artist. Este un eșec să lucrezi într-o corporație și să nu avansezi pe scara ierarhică, constant. Este un eșec, mai degrabă, să avansezi pe scara ierarhică și să-ți dai seama că nu ți se potrivește, dar să vrei să rămâi acolo indiferent de costurile pe care poziția obținută le are asupra sănătății tale mentale sau emoționale. 

#mentalitati

Și multe alte „eșecuri” pe care le avem definite dintr-un sistem de mentalități și valori care aparțin trecutului și care nu dau posibilitatea ca oamenii să se regăsească pe ei înșiși și să facă alegeri asumate.

Teama de eșec te oprește din a încerca lucruri noi sau a experimenta și te ține în situații de compromis. Își are sursa nu numai într-o mentalitate transmisă din generație în generație, dar și în presupunerile pe care le facem în noul context, pornind de la aceste convingeri. Teama de eșec este de asemenea alimentată de lipsa încrederii și de existența subiectelor tabu nu numai în echipe, ci și în familie. Ea vine și din convingerea că a fi vulnerabil și a recunoaște o eroare de gândire sau de acțiune este o slăbiciune care trebuie evitată cu orice preț.

Este o temă destul de întâlnită în sesiunile de coaching, și odată ce oamenii reușesc să-și dea seama ce resurse și ce perspective noi li se pot deschide, își pot reduce considerabil teama de greșeală și eșec.

Recent ai vorbit în cadrul evenimentului „Leadership reset” despre „Claritatea în ambiguitate”. De ce fel de mentalitate e nevoie în mediul de business pentru a gestiona eficient așa-numitul mediu VUCA (acronim creat de armata americană pentru a descrie situația globală de la sfârșitul Războiului Rece; în ultimii ani termenul a fost utilizat pentru a descrie 4 caracteristici ale zilelor noastre: Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity)?

Revizuirea mentalității ține și de discuția anterioară despre cum ne raportăm la eșec sau ce definim ca fiind eșec. Un alt aspect este relația noastră cu incertitudinea, și nevoia de a face această schimbare de perspectivă și de a transforma sentimentul de insecuritate pe care ți-l dă faptul că nu știi sau că nu ai experiență într-o anumită situație, într-un sentiment și atitudine de curiozitate în privința șanselor pe care le ai să înveți ceva nou, să vezi alte perspective și puncte de vedere ale celor cu care colaborezi sau să-ți antrenezi o abilitate nouă pe care poate că nu ai avut ocazia s-o faci. Nu este un exercițiu ușor, și cere practică.

Ce face dificil acest exercițiu sunt și așteptările oamenilor de la liderii lor. Deși afirmăm că ne dorim lideri empatici și autentici, vulnerabili, apropiați de oameni, în realitate toate semnalele pe care le dăm liderilor este că așteptăm de la ei să ia frâiele în mână și să conducă spre soluție indiferent de situație. Este foarte provocator să te menții curios și deschis în acest joc continuu al așteptărilor care devin nerezonabile.

Ce înseamnă și ce implică conceptul de self leadership?

Pentru mine este capacitatea oricărui om de a-și crea și valida un scop, de a-și clarifica un set de valori și de a-și ghida conștient acțiunile pentru a-și atinge scopul și a rămâne loial valorilor sale. Este capacitatea dezvoltată conștient și cu intenție de a avea un impact bun în jurul tău, de a-ți înțelege emoțiile și propriile convingeri și a vedea felul în care acesta te influențează. Este ceva ce poate și trebuie să învețe oricine.

Comunicarea organizațională: cum arată o analiză SWOT a acesteia astăzi?

Aș începe de la oportunități. Cu ajutorul tehnologiei, comunicarea organizațională a devenit instant și accesul la decizie mult mai simplu. Avem șansa de a fi permanent în contact cu oamenii de care avem nevoie. Avem șansa de a avea acces la informație care altădată era obținută cu greu și de a prelucra aceste informații în așa fel încât să ne devină utilă.

Și ar fi extraordinar dacă toate aceste oportunități nu ar aduce după sine și amenințarea supraîncărcării cu informație. Asta reduce disponibilitatea oamenilor de a vorbi direct punând mâna pe telefon sau organizând o întâlnire față în față, preferă să stea deoparte sau să comunice în scris. Eu însămi sunt uneori în această capcană și am nevoie să-mi aduc aminte permanent că oricât de eficientă ar fi comunicarea, ea trebuie umanizată pentru a crea impactul pe care ni-l dorim.

Curiozitatea și capacitatea de a rămâne cu mintea deschisă: ce importanță au în mentalitatea de business dar și în cea socială actuală?

Studiile științifice arată că, în materie de curiozitate și creativitate, oamenii își ating vârful pe la vârsta de 5 – 6 ani. Apoi intrăm într-un sistem educațional care tinde mai degrabă să ne constrângă și să ne pună reguli decât să stimuleze curiozitatea și creativitatea, și ușor- ușor învățăm să comunicăm pe bază de utilitate și să fim mai degrabă conformiști decât curioși. Ne lipsesc criteriile, selectăm ce este important cu adevărat și atunci mai degrabă renunțăm să citim sau să vedem filme care să ne îmbogățească, rămânând din ce în ce mai pragmatici, unii dintre noi chiar superficiali sau indiferenți.

#curiozitate

Curiozitatea nu înseamnă să-ți bagi nasul în activitatea sau viața unui om, ci să înțelegi cum gândește și ce îl face să meargă într-o anumită direcție, ce stă în spatele reacțiilor sale și ce s-ar putea crea nou dacă am integrat toate perspectivele și nu doar le-am apăra pe ale noastre. Ne place, desigur, să avem dreptate dar asta ne face foarte puțin curioși în privința dreptății și adevărului celui cu care interacționăm.

Curiozitatea este limitată și de spiritul critic accentuat, care nu vine să găsească neapărat o variantă mai bună, ci ca să o desființeze pe a celuilalt. Numai că omenirea este într-un stadiu în care, fără curiozitate și capacitatea de a rămâne cu mintea deschisă, întreaga evoluție de până acum este fie în pericolul de a încetini, fie ar putea fi folosită cu intenții negative de oameni care profită de lipsa de curiozitate și dezvoltare a gândirii altora. Suntem și încântați și speriați de ce aduce inteligența artificială, dar poate că ar fi mai bine să fim curioși asupra potențialului acesteia, și să aducem umanitatea la un prag superior cu ajutorul ei. Dar cum am putea face toate acestea fără o minte deschisă și fără curiozitate?

Ai fost de mai multe ori în Asia – ce ai descoperit sau învățat acolo, apropo de mentalități și valori, și ți-a fost util în activitatea profesională? Apropo de viziunea pe termen lung și claritatea scopului pe care le-ai întâlnit în societatea singaporeză.

Asia e fascinantă prin istorie, cultură, spiritualitatea ei. Are peisaje extraordinare și o mâncare deosebită. Sunt câteva lucruri la care am reflectat în vizitele acolo. În Japonia am văzut felul în care se trăiește valoarea legată de calitate. Japonezii sunt faimoși prin introducerea sistemelor de calitate totală în toate domeniile lor, însă interesant este să vezi cum asta se manifestă zi de zi pe stradă, într-o societate care a internalizat această valoare a preocupării pentru calitate. De la modul cum este totul foarte ordonat și riguros conceput, iar vechiul este integrat foarte bine cu noul, la curățenia exemplară și la atitudinea oamenilor atunci când văd o hârtiuță pe stradă. 

În Japonia nu am descoperit coșuri de gunoi și hârtie pentru ștersul mâinilor. Pentru că ei nu doresc să genereze gunoi decât minimal. Mergi de exemplu la toaletă și după spălarea mâinilor toată lumea acceptă că ele se vor usca în mod natural fără a fi nevoie să risipești hârtie pentru a-ți șterge mâinile. Nu numai că fac economie, dar preîntâmpină orice fel de posibilitate de a avea hârtii aruncate peste tot și de avea nevoie de coșuri de gunoi. Fiecare are în buzunar sau în geanta lui o punguță și, dacă mănâncă un fruct sau are nevoie să arunce ceva, va păstra acel rest până acasă.

#independenta

În Singapore am înțeles ce înseamnă o societate cu adevărat dezvoltată care se preocupă pe termen lung și din toate perspectivele de bunăstarea cetățenilor ei: un sistem de învățământ în proporție de 80% cu bacalaureat internațional, sisteme de colectare a apei pluviale pe toate clădirile și atracții turistice special create pentru a masca aceste conducte de colectare a apelor, mă refer aici la celebrii copaci din Garden Bay. Scopul pe termen lung este independența țării în ceea ce privește apa potabilă, deoarece în acest moment importă peste 40% din necesar. Tot Singapore elimină pas cu pas toate tranzacțiile cu cash, sunt puține locurile în care mai poți achita astfel. Asta reduce până la eliminare posibilitatea corupției. Este un proiect ambițios și foarte curajos, dar care capătă viață.

În Bali am înțeles de unde se naște serenitatea: dintr-o filozofie de viață care pune accentul pe responsabilitate în prezent pentru a putea crea un viitor bun generațiilor următoare, în timp ce rămâi conectat permanent la moștenirea lăsată de strămoși. Casele lor sunt întotdeauna preluate împreună cu templul familiei, unde se află simbolurile rămășițelor înaintașilor, din generație în generație timp de sute de ani, de fiul cel mare sau, dacă acesta dorește altceva, de următorul copil din familie. Dar casa nu se vinde, ci doar terenul. Asta a generat aglomerări urbane imposibil de înțeles pentru un european, dar aduce și liniștea și responsabilitatea pe care o căutăm cu toții.

Care este valoarea vulnerabilității și de ce e acesta un subiect actual de discuție în coaching-ul pe care îl practici?

Poate este doar o chestiune de semantică pe care o transferăm din generație în generație și de aceea a devenit convingere: vulnerabil egal slab. Când plecăm din acest spațiu al vulnerabilității asociate direct cu slăbiciunea sau cu lipsa capacității de a lua decizii ferme, sau din spațiul în care înțelegerea vulnerabilității este situația în care lași garda jos și altcineva poate profita de pe urma ta, este foarte normal ca oamenii să o respingă. Mai ales cei care ajung în posturi de conducere unde li se cere să fie fermi, tranșanți, să ia decizii îndrăznețe, să-și asume riscuri și responsabilități. E o contradicție în termeni. Nu poți avea toate acestea și să fii vulnerabil în același timp cu seninătate.

Dacă înțelegem prin vulnerabilitate capacitatea de a te deschide în fața celorlalți și de a-ți arăta încrederea că ei te pot însoți și te pot ghida în momentele în care ai dileme, nu știi cum să procedezi sau te simți pur și simplu obosit și ai nevoie de ajutor, este un cu totul alt termen.

#vulnerabilitate

Despre rolul vulnerabilității în leadership se vorbește de câțiva ani și principala muncă este aceea de a distinge între cele două înțelesuri și a-i încuraja pe lideri să se conecteze, mai degrabă, la cel de-al doilea sens menționat de mine aici. Este imposibil astăzi să conduci „de pe un cal alb”, să ai toate soluțiile și tot curajul, iar toată lumea să te urmeze în siguranță. 

Pe măsură ce se lucrează de la distanță și ne folosim din ce în ce mai mult de tehnologie în munca noastră, tot actul de conducere se schimbă și are nevoie de alte abilități și calități ale liderilor. Rolul managerial, acela de monitorizare și de planificare al activităților, va fi preluat, probabil, integral la un moment dat de computere. Liderii vor fi din ce în ce mai mult antrenori pentru dezvoltarea oamenilor, coachi interni și mentori, vor avea nevoie să se conecteze cu oamenii și să le înțeleagă nevoile generând colaborare în jurul lor.

Oamenii care își pot permite să fie vulnerabil în acest fel, de fapt sunt foarte curajoși, de aceea sunt percepuți ca o sursă de inspirație și ca persoane autentice, pentru că ei știu că nu au toate răspunsurile și că puterea vine din interior. Cu un om care poate fi vulnerabil îți este mai ușor să construiești pentru că el nu-ți ia aerul și nu-ți umple spațiul, îți dă posibilitatea să expui, să vii cu idei și să te pui și tu în valoare. De aceea este atât de prețuit leadershipul participativ și inclusiv.

Madi Rădulescu este MCC (Master Certified Coach), MBA, Managing Partner MMM Consulting

Și în final, câteva repere pe scurt ale omului și coach-ului Madi Rădulescu:

Ce cărți te-au entuziasmat în ultimul an?

Aș menționa aici o serie de trei cărți pe care autoarea le-a scris, ca să spun așa, din una în alta, adăugând straturi, straturi de înțelegere din ce în ce mai profundă. Vorbesc despre Nancy Klein și cărțile ei încă netraduse în limba română: „The promise that changes everything”, „Time to think” și „More time to think”. Nu prea mai apuc să citesc beletristică pentru că ultimii ani au fost foarte intenși din perspectiva învățării profesionale. Dar îmi plac mai degrabă cărțile despre călătorii.

O poveste de business care te-a impresionat?

Mă impresionează fiecare antreprenor român care are curajul să facă un business mic pentru comunitatea lui. Cunosc foarte mulți oameni care au decis să facă asta, să își folosească experiența acumulată pentru aduce plus valoare în proximitate. Unele rămân mici afaceri de familie, altele cresc și devin francize, altele sunt pur și simplu o completare activității de bază care este în altă parte. Dau aceste exemple pentru că, în viziunea mea, societatea românească are nevoie de mici antreprenori care să se constituie într-o clasă de mijloc puternică și să miște economia într-o direcție care să aducă prosperitate comunităților locale.

2-3 oameni care te-au inspirat recent?

Continuă să mă inspire Simon Sinek, prin gândirea lui și felul în care analizează fenomenul de leadership. Mă inspiră Richard Barrett prin studiile pe care le face în zona dezvoltării conștiinței și a valorilor individuale și organizaționale, pentru că lucrările sale sunt de mare folos mediului organizațional. Asta legat de oameni pe care îi citesc și de la care învăț.

Din altă categorie, mă inspiră David Popovici, un campion de calitate. Sper să meargă pe accesași drum. Sun în continuare o admiratoare a sportivei Simona Halep și sper să iasă cu bine din epopeea pe care o trăiește.

Ce skill-uri îți dorești să dobândești / ce vrei să mai înveți?

Mi-aș dori să învăț să înot mai bine… Nu e o glumă, îmi place să înot, mă ajută la postură și la durerile de spate și îmi dă posibilitatea să petrec timp de calitate cu mine însămi: îmi pun ordine în gânduri ascultând doar sunetul apei și urmărind atent fiecare durere sau senzație în corp. E odihnitor nu doar pentru că are un efect bun asupra sănătății fizice, ci este și un prilej foarte bun de autoreglare.

Mi-aș dori să învăț mai multe despre arta scrisului și despre felul în care pot fi mai elocventă în felul în care împărtășesc cunoașterea și perspectivele mele.

Și mi-aș dori să îmi rafinez continuu abilitățile și capacitățile mele în arta coachingului. Atât în conectarea individuală cât și în experiențele cu echipe unde dinamica și schimbul de opinii, idei, reflecții, emoții este extrem de complex și surprinzător, de multe ori.

Următoarele tale obiective profesionale?

Îmi doresc să continui să lucrez cu echipe în proiecte de coaching de echipă, îmi doresc să-mi desăvârșesc abilitățile în zona de coaching executiv și îmi propun să asamblez sutele de articole pe care le-am scris și să adaug experiența mea adunată în cei 30 de ani de lucru cu oamenii într-o carte despre învățare, evoluție, leadership, negocierea cu tine însuți, menținerea direcției, dileme…

Unde pe glob îți dorești să ajungi/ să revii, și de ce?

Mi-ar plăcea să pun piciorul pe fiecare continent. Nu am ajuns încă în Australia și în America de Sud. Îmi plac vacanțele urbane: să văd oameni și să-i înțeleg în contextul lor, cu obiceiurile lor, mâncarea lor și felul lor de a se bucura de viață. Voi reveni întotdeauna acasă pentru că aici am rădăcinile mele, pe fiica mea, prietenii mei – adică tot.

Ce îți dorești să vezi mai mult/ mai puțin în societate și în zona de business pe viitor?

Zona de business e o reflecție a societății și societatea se regăsește în zona de business. Mi-ar plăcea să văd mai puțină defensivitate și mai multă disponibilitate de a asculta, a înțelege și a căuta soluții în comun. Nu prea contează domeniul de activitate, vezi peste tot autosuficiență și destul de mult orgoliu. Dar acestea sunt aspecte cu care se poate lucra și în care poți progresa. E mai dificil cu stima de sine și disponibilitatea de a asculta pentru că sunt zone mai profunde. De aceea profesia de coaching este esențială, pentru că sprijină oamenii să facă progrese în zonele acestea și să devină mai colaborativi. Coachingul face parte definitorie din viitorul businessului și al societății.

Interviu publicat de We Invent  https://weinvent.ro/2023/07/21/madi-radulescu-arhitect-al-invatarii/