Final de an și socoteli foarte pragmatice despre reușitele acestui an și planurile lui 2024. Cam aceasta este atmosfera obișnuită în fiecare companie. Bugete, ajustări, planuri de dezvoltare, nevoie de completare a echipelor, de identificare a competențelor cele mai potrivite pentru a fi capabili să trecem prin provocările ce urmează.
În zona dezvoltării leadership-ului, iată câteva tendințe și, da, de foarte concretă care vă pot ajuta să finalizați direcțiile de dezvoltare ale anului următor.
Am înțeles în ultimii 5-6 ani că, deși avem situații particulare aici în România, sau cel puțin ne place să credem că suntem speciali și că în alte părți nu se întâmplă ca pe la noi, pregătirea pentru era digitală și a face față economiei turbulente și schimbărilor cere cam același fel de antrenament și de pregătire a oamenilor pe toate palierele organizaționale. Nu putem să nu ținem cont de tendințele care schimbă industriile din punct de vedere tehnologic, de tendințele sociale, atitudinea față de muncă a diferitelor generații, nevoia de abilități de secol 21, contextul geopolitic.
Cu atât mai mult dezvoltarea liderilor la vârful organizației are nevoie să țină pasul. Sunt foarte multe cazurile în care, cineva a ajuns în echipa de top management se poate gândi că e dificil la această vârstă și nivel de senioritate să te întorci la școală sau să te expui unor experiențe de dezvoltare care te pot face vulnerabil și pot arăta ariile în care nu ești încă pregătit. Ajunge la vârful organizație este o măsura succesului și o dovadă a faptului că ai găsit rețeta pe care o pot urma și alții. Doar că, ritmul deprecierii profesionale este foarte accelerat și modestia și deschiderea către învățare continuă e un atribut esențial acolo, la vârf.
Coaching-ul s-a democratizat și sunt foarte multe companii care oferă posibilitatea de dezvoltare prin acest parteneriat de învățare extrem de personalizată și creativă, prin reflecție, multor middle manageri, dar chiar și mai jos, la nivelul experților sau managerilor operaționali. Din ce în ce mai multe companii optează pentru coaching-ul de echipă văzând potențialul de a genera mediul colaborativ atât de necesar pentru a face față ritmului schimbărilor.
Ce spun cercetătările din mediul de afaceri în legătură cu coaching-ul?
În fiecare an, ICF (International Coaching Federation) și HCI (Human Capital Institute) publica un studiu menit să sprijine atât piața beneficiarilor de servicii de coaching profesionist cât și de coachi, să înțeleagă tendințele și evoluția nevoii și a metodelor de dezvoltare, de pregătire pentru viitor, în condițiile unei economii care continua să fie turbulentă.
Ce înțelegem din acest studiu este că atunci când sunt întrebați, leaderii din companii la ce le este util coachingul primele trei cele mai citate scopuri sunt dezvoltarea abilităților de conducere (55%), dezvoltarea talentelor (51%) și în legătură cu dialogurile de performanță (49%).
În același timp, dacă ne uităm la studii de impact mai larg cum ar fi rapoartele în legătură cu evoluția muncii și a diferitelor tipuri de posturi în viitor făcute de World Economic Forum, nevoia de instruire și dezvoltare a leadership-ului este mare (42% din companii declară asta), iar la nivel global, peste două treimi din companii intenționeaza să extindă coaching-ul ca metoda de dezvoltare a leaderilor în următorii 5 ani.
În România, în 2022, un studiu făcut de PwC și ICF România arată că, majoritatea companiilor care apelează la coaching o fac pentru trei motive principale. Poate cel mai important, pentru asistarea celor care sunt în planul de succesiune vor fi promovați sau au fost promovați de curând. Este o însoțire pentru o situație nouă pentru care încă nu au competențe consolidate, dar au un potențial foarte bun și însoțirea prin coaching poate accelera curba de adaptare prin facilitarea conștientizării sau a înțelegerii situației noi într-un fel care să reducă eventualele preocupări teme și să crească încrederea în sine. Al doilea scop este cel al îmbunătățirii performanței în rolul actual prin găsirea unor perspective noi sau întărirea unor abilități de comunicare, definire a stilului de conducere și de îmbunătățire a anumitor relații de care depinde performanța. Și un al treilea motiv este cel al deprinderii unor abilități și atitudini noi în urma feedback-ului pe care îl primesc din organizație în rolul actual.
Un alt aspect care este îmbucurător este dezvoltarea în timp ce în ce mai multe companii a unei culturi a dezvoltării individuale prin coaching. Numărul companiilor care raportează investiția în programe de abilități de coaching pentru leaderi, abilități care să le permită un management al performanței mai solid, sau care au echipe de coachi interni este din ce ăn ce mai mare. Beneficiul este dat mai ales de înțelegerea profundă a politicii și culturii organizaționale. Totuși, la vârful organizației, pentru executivi sau manageri seniori, lucrul cu un coach extern, cu experință de viață și cu o solidă pregătire și reputație rămâne soluția cea mai viabilă.
Întorcându-ne la studiul ICF și HCI, ne atrage atenția procentul ridicat de companii care spun că au o linie dedicata de buget pentru contractarea de servicii de coaching sau pentru dezvoltarea managerilor pentru a putea fi capabil să aibă conversații dezvoltarea managerilor pentru a putea fi capabil să aibă conversații pe bază de coaching cu echipele lor.
Care sunt tendințele legate de dezvoltarea echipelor?
Sunt două direcții care încurajează din ce în ce mai mult companiile mari să investească în proiecte de coaching de echipă.
Una este chiar cea legată de bugete, foarte pragmatic, costul coaching-ului individual pentru toți membrii echipei este mai costisitor decât un program de dezvoltare al echipei prin coaching, chiar și de un an, în care se lucrează cu echipa în ansamblu și doar cu liderul acesteia în sesiuni individuale. Sesiunile individuale cu liderul sunt esențiale pentru dezvoltarea acestuia odată cu echipa sa și, pentru calibrarea abordării, în așa fel încât, transformarea culturii de muncă și a felului în care oamenii generează rezultate împreună, să poată fi posibilă.
Cea de-a doua direcție vine din tendințele globale în abordarea muncii acum când majoritatea companiilor au medii de lucru hibride. Chiar dacă din ce în ce mai multe echipe se întorc la birou există încă flexibilitatea muncii pe care ne-am dorit-o atât de mulți ani și, în momentul în care chiar și o mică partea angajaților lucrează o parte din timp da casă sau în momentul în care echipele au dispersie geografică, atunci vorbim de muncă hibridă pe care trebuie s-o înțelegem din perspectiva dinamicii relațiilor interumane. Coaching-ul de echipă favorizează și accelerează acest lucru.
Munca hibrida a ultimilor ani a încurajat companiile mari să facă studii în legătură cu felul în care oamenii se raportează la muncă și la colaborare după pandemie. Companii precum Microsoft sau Google au reușit să colecteze date care să ne favorizează înțelegerea despre ce diferențiază echipele performante de restul echipelor sau grupurilor de lucru. Una dintre concluziile desprinse de Google este că în echipă contează mai puțin cine este ca tip de personalitate sau chiar nivelul de competență și ceea ce contează cel mai mult este felul în care membrii echipei interacționează, comunică și se sprijină unii pe ceilalți în dinamica atât de rapidă a activităților cotidiene. Concluzia aceasta pare că validează ceea ce spune neuroștiință și anume faptul că oamenii în mod natural sunt dotați biologic și înclinații către avea nevoie de conectare și colaborare. Ceea ce strică aceste lucruri sunt elementele hard ale unei organizații: felul în care se definesc și să măsoară obiectivele, felul în care sistemele ușurează cu adevărat munca oamenilor sau o complică și creează birocrație inutilă, felul în care echipele au cu adevărat posibilitatea de a-și stabili modul cel mai bun de lucru pentru el și pentru a obține rezultate.
Aceleași studii arată că pentru a obține siguranța psihologică necesară etapelor de dezvoltare, experimentare și inovare aduse de schimbările prezente, echipele au nevoie de un timp pe care să-l petreacă într-un spațiu de gândire în care perspectivele multiple să-și poată face loc. Coaching-ul de echipă favorizează acest lucru prin facilitatea unor discuții oneste și deschise. Presiunea zilnică și lucrul contracronometru, sub stres, nu creează un astfel de lucru de la bun început.
Între intenție și realitate
Să ne întoarcem la studii și să înțelegem care este realitatea din teren și care sunt potențiale bariere la cele de mai sus. Datele WEF spun că de și nevoia de dezvoltare a liderilor este conștientizată în proporţie de până la 42% dintre cei care au răspuns studiului global, datele la nivel de România indică că doar 19% din liderii companiilor intervievate au în vedere dezvoltarea lor. Nu știu cauza acestei diferențe majore de percepție și de mentalitate. Poate încă suntem o economie în dezvoltare și mult prea hărțuită pentru ca liderilor să le stea mintea la propria creștere. Îndrăznesc să spun că este o mare capcană. Curiozitatea, gândirea analitică și gândirea critică, abilitățile de comunicare asertivă și disponibilitatea la colaborare vor fi cele care ne vor sprijini să ieșim din marasmul cotidian.
Tot realitatea arată că 52% dintre organizații menționează că lipsa bugetului este principalul obstacol pentru a investi în proiecte de coaching, în același timp se investesc sume astronomice în modalități de învățare care nu își dovedesc neapărat nici valoarea practică nici cea conceptuală. Oamenii petrec online ore în șir în secvențe video despre comunicare fără să comunice.
Un alt element care pare a fi o barieră este dificultatea de a măsura ROI – return on investment. Da, este foarte dificil să măsor ceva pe care nu-l poți asocia direct cu rezultatul imediat. Cel puțin în proiectele de coaching, este mai înțelept să măsori ROE – retrun on expectation, ceea ce presupune că la fiecare beneficiar al coaching-ului sau echipă care intră într-un proiect de coaching, stabilirea și contractarea unor așteptări legate de comportamentele care se vor schimba, de modalitatea de lucru sau de luare a deciziilor, de feedback-ul 360 care va putea fi colectat, acestea sunt elemente identificabile care pot da măsura succesului fiecărui program în parte. Posibil ca ulterior acestea să poată fi asociate și rezultatelor concrete de business, dar asta este mult mai dificil și complex. De aceea, poate, este de înțeles de ce aproape 30% dintre managerii de la nivelul de vârf al organizației par să nu sprijine astfel de programe. În același timp, știu că liderii care lucrează cu un coach facilitează accesul la o astfel de însoțire în echipele lor într-o proporție covârșitoare. Acesta este un ROE pozitiv.
Ce oferă perspectivă pozitivă?
În practica mea curentă, o proporție din ce în ce mai mare, până la peste 60 % dintre proiectele pe care le derulăm, printre modulele de training de abilități, au incluse sesiuni de coaching de grup sau sesiuni de coaching individual.
O altă observație ușor de făcut în companiile care utilizează o scală largă coaching-ul pentru managerii săi este gradul mult mai ridicat de mobilitate internă, capacitatea crescută a organizației de a promova din interior.
Un alt aspect îmbucurător pentru piața românească este faptul că cei care au trecut printr-un proces riguros de dezvoltare și profesionalizare, care au aderat la asociații profesionale și la un cod de etică al profesiei de coaching sunt căutați și apreciați. Coaching-ul este o profesie care crește și se consolidează în România fiind destul de tânără, până în 18-20 ani de vechime. Asemenea trainingului la începutul anilor 90 și prin anii 2000, există multă confuzie între ceea ce înseamnă un coach profesionist și orice altă persoană care își spune coach. De-aici și diferite curentă de critică la adresa dezvoltării coaching-ului și uneori părerea proastă a pieței despre ce înseamnă acest serviciu profesional.
Articol publicat in PRWave