Schimbările în echipele de leadership sunt necesare din când în când din varii motive. Ele nu vin niciodată singure. O nouă structură, o repoziționare de roluri, un coleg care preia din responsabilitățile altuia, un manager adus din afară – toate aceste „mișcări strategice” vin adesea ambalate în prezentări elegante despre eficiență, agilitate sau transformare. Și, într-un fel, chiar despre asta e vorba. Dar nu numai. Este vorba și despre faptul că vremurile, care o iau înainte cu viteză, cer o abordare nouă, o ieșire din paradigmă, acțiune orientată către viitor și nu mers în inerție. Suntem adesea prea aproape de lucruri ca aceste aspecte să devină posibile fără schimbări.

Sub suprafața profesionalismului, în echipe se mișcă multe lucruri tăcute: frustrări nerostite, sentimentul de pierdere al statutului, nevoia de reconfirmare, grija că „nu mai e loc pentru toți la masă”.

Din rolul de coach – fie executiv, fie de echipă – văd frecvent acest decalaj: între ceea ce se comunică oficial și ceea ce simt oamenii, între ce se cere („să colaborăm mai bine”) și ce lipsește cu adevărat (siguranța de a spune ce doare). Iar acel decalaj, dacă nu e abordat, devine o distanță. Întâi emoțională, apoi operațională. Și în final, strategică.

Cum reușim alinierea?

Alinierea este o reconstrucție adesea, interacțiuni care trebuie regândite. Este un proces derivat din dinamica unei echipe de leadership aflate în schimbare care trebuie să devină dintr-un punct sensibil, o șansă reală de consolidare. Nu e despre reparații. E despre spațiul de reconectare.

1. Alinierea nu e un eveniment, ci un proces continuu – mai ales după o schimbare

După o reconfigurare de echipă, tentația e să căutăm rapid „claritatea”: cine ce face, cine cui raportează, care sunt KPI-urile. Și, aparent, dacă toată lumea și-a notat bine în agendă „noile responsabilități”, echipa e aliniată. Alinierea adevărată nu e despre agende. E despre oameni. Despre a înțelege cum se simte fiecare în noul peisaj, ce anxietăți nu sunt puse în cuvinte, unde apar confuzii sau coliziuni între stiluri. Și, mai ales, despre ce înseamnă acum să lucrăm împreună, după ce ceva esențial s-a schimbat.

Pentru o echipă de conducere procesul de ghidare prin tranziție este esențial. Sunt întrebări la care membrii echipei nu găsesc întotdeauna răspunsul ușor, practic echipa este din nou într-un stadiu incipient, sunt tatonări, rețineri, agende ascunse sau pur și simplu sfială. Accelerarea alinierii cu sprijinul unui coach de echipă are efecte majore pentru că aduce în atenție teme esențiale (care sunt zonele gri, cum le acoperim, ce pierdem sau ce câștigăm prin această schimbare, cum ne raportăm la noile relații de lucru și teritorii etc.), scoate la suprafață foarte multe aspecte care sunt considerate implicite. Dă drumul procesului de aliniere…ajutând echipa să discute acorduri de lucru pe care le vor aplica până la următoarea etapă de aliniere.

Adevărata aliniere se construiește în spațiile dintre întâlniri. În felul în care oamenii aleg (sau nu) să se consulte, să se susțină sau să-și ceară ajutorul. Și, ca orice lucru viu, are nevoie de timp, atenție și conversații reale. Diferența dintre alinierea formală (pe obiective, procese) și alinierea emoțională (pe încredere, statut, nevoi umane) stă în declanșarea acestei bunăvoințe de a colabora, find o iluzie să credem că o echipă „rămâne aliniată” după o reconfigurare fără o revizitare a modului în care lucrează împreună.

Rolul liderului de top (GM/CEO) în a modela comportamentul de realiniere este primordial de aceea este principalul sponsor al acestei etape.

2. Ce nu se vede când cineva „pierde teren”

Într-o echipă de leadership, pierderea unor responsabilități poate fi mai dureroasă decât pare. Nu pentru că oamenii se agață de sarcini – ci pentru că, uneori, acele sarcini sunt parte din identitatea lor profesională. Le dau sens, relevanță, apartenență.

Când acestea dispar sau sunt redistribuite – mai ales fără o conversație clară și respectuoasă – apar emoții care nu au loc în Excel: frustrare, rușine, incertitudine. Iar când nu sunt adresate, aceste emoții își fac loc în tăcere, în micro-reticențe, în lipsa de implicare sau în evitarea unor colegi.

E important ca liderul echipei – și coachul – să creeze acel spațiu sigur în care astfel de tensiuni să poată fi exprimate fără teama de „a strica armonia”. Uneori, tocmai curajul de a pune pe masă ceea ce doare face loc pentru o dinamică nouă, mai matură.

Nici o echipă nu poate evita faza tensiunilor și a conflictelor manifeste sau nu dar poate face o trecere în siguranță prin această etapă fără să genereze resentimente și ranchiună între membrii. De multe ori nu luăm în calcul impactul ”statutului pierdut” în echipele de leadership și faptul că apare „colaborarea de fațadă”.

Un conducător de echipă, de companie, are nevoie să înțeleagă ce este și cum se construiește această siguranță psihologică și să acorde mai multă atenție discuțiilor individuale despre cum parcurge fiecare manager din echipa sa această etapă de schimbare și reașezare.

3. Noii membri: între politețe și distanță

Integrarea managerilor veniți din exterior nu e niciodată doar un onboarding. E un proces subtil de repoziționare a echilibrului de putere, de testare a valorilor comune și de negociere a locului fiecăruia în noul peisaj. De multe ori, colegii vechi adoptă un ton politicos și corect, dar păstrează distanța. E „prea devreme” pentru încredere reală. Iar noii veniți, din dorința de a performa sau de a demonstra că merită locul, intră pe un teritoriu sensibil: încearcă să aducă schimbări înainte să existe o relație bine dezvoltată și să ia în calcul ce a fost bun și a funcționat, cel puțin în trecutul apropiat pentru care există o memorie colectivă care poate ”sabota” foarte ușor încercările noului venit.

Politețea nu e în mod automat semn de integrare. E doar o formă de evitare. Iar dacă nu este acompaniată de conversații reale, riscă să se transforme în rezistență pasivă.

În sesiunile de coaching de echipă abordez această etapă cu instrumente pragmatice care îmbină consolidarea relațiilor cu generarea de soluții împreună, aplicarea vederii din elicopter. Este etapa cea mai bună pentru a merge mână în mână cu teme de busniess și teme de relație pentru că, ne uităm la viitor (apropiat sau pe termen lung) și într-un exercițiu creativ de vizualizare a viitorului nu poți greși, poți lucra pe scenarii, poți dezbate, poți emite ipoteze. Adică aduci în aria de posibilitate viitoarea colaborare creând cadrul de gândire comună.

Greșeala clasică în această etapă este să presupunem că „dacă suntem profesioniști”, totul va funcționa de la sine, sunt oameni care au dovedit deja ce știu. Problema este că uneori știu prea mult și nu mai sunt curioși unii în privința altora. Dinamica „noi și ei” care apare când vin manageri din exterior se formează imediat.

4. Interacțiunile trebuie regândite, nu doar reactivate

După orice schimbare semnificativă, echipele au nevoie să-și rediscute „contractele invizibile, cele psihologice” – acele acorduri nescrise despre cum comunicăm, cum luăm decizii, cum ne ascultăm sau ne întrerupem unii pe alții. Din experiență pot spune că oricât de binevoitori ar fi oamenii și oricât de profesioniști ar fi considerați, dacă această etapă (facilitată ar fi ideal) lipsește, tensiunile și conflictele apar în maxim câteva luni.

Mulți lideri presupun că e suficient „să ne întoarcem la normal”. Dar ce era normal înainte poate fi ineficient sau chiar toxic acum. Mai ales când a intervenit o nouă dinamică de putere, noi stiluri de lucru sau noi vulnerabilități. Acesta este momentul ideal pentru un exercițiu de resetare colectivă: ce păstrăm din vechiul fel de a lucra? Ce abandonăm? Ce vrem să construim diferit? Ce ne-am spus că facem bine, dar în realitate evităm? Una dintre cele mai dificile întrebări este legată de ce nu ar mai trebui să păstrăm în rutinele de lucru.

5. Ce înseamnă o dinamică sănătoasă într-o echipă de leadership aflată în tranziție

Dinamica sănătoasă nu înseamnă „să nu ne certăm”, asta fiind una dintre cele mai mari confuzii într-o echipă în care se spune că dacă „nu sunt conflicte” avem o echipă sănătoasă. Dar, de multe ori, absența conflictului e doar absența exprimării. În realitate, dinamica sănătoasă într-o echipă aflată în tranziție presupune exact opusul: capacitatea de a naviga diferențe, de a spune ce e inconfortabil, de a recunoaște tensiunile fără a le dramatiza.

Când un coleg își exprimă o îngrijorare, când altul își asumă că a greșit sau cere ajutor, iar echipa răspunde cu ascultare și susținere – atunci e semnul că echipa e vie, prezentă, conectată. Avem semne de dinamică pozitive: feedback deschis, asumarea deciziilor dificile, recunoașterea emoțiilor din tranziție sau, dimpotrivă, semnale de alarmă: tăcere prelungită, sarcasm, întâlniri „pline, dar goale”, lupte de putere mascate.

Rolul exercițiilor de team coaching și facilitare este de a aduce la suprafață aceste tensiuni într-un cadru structurat, ponderat, sigur în care cnflictele să nu plece nerezolvate.

Ce poate face concret o echipă pentru a se realinia după schimbare?

• Rutine și instrumente: workshopuri de aliniere, sesiuni de clarificare a rolurilor, retrospectivă colectivă.
• „Recontractare relațională” – revizuirea așteptărilor, stilurilor și modului de lucru.
• Lucrul cu un coach extern ca oglindă, facilitator și susținător al reconfigurării sănătoase.

În astfel de momente de reconfigurare, liderul devine nu doar purtătorul de viziune, ci și un regulator de energie: el simte climatul din echipă, observă dincolo de agendă și ar trebui să fie dispus să adreseze ceea ce ceilalți nu au curajul să spună. El creează contextul în care echipa își poate regăsi vocea și direcția.

Dacă ești liderul unei astfel de echipe te las cu câteva întrebări de reflecție…

• Ce parte a dinamicii echipei tale s-a schimbat în tăcere și ce ar avea nevoie de o conversație sinceră?
• Cum v-a afectat schimbarea în echipă dacă ați trecut prin cele descrise mai sus?
• Ce vrei să devină această echipă, nu doar ce trebuie să facă?

Și cu un apel la acțiune:

Schimbarea în echipele de leadership nu trebuie doar implementată, ci metabolizată. Iar pentru asta, e nevoie de spațiu, curaj și conversații reale.

De unde începe reconstrucția? Cu un pic de curaj și un spațiu de conversație

Din experiența mea de coaching, reconstrucția începe acolo unde oamenii nu mai mimează alinierea. Când apar întrebări sincere, priviri vulnerabile, și cineva spune: „Nu mi-e clar ce se așteaptă de la mine acum.” Sau „Simt că locul meu s-a schimbat și nu știu cum să-l regăsesc.”

Un proces de team coaching sau o sesiune de facilitare poate oferi exact acest cadru: nu pentru „a repara ceva”, ci pentru a crea din nou ceva ce funcționează cu adevărat – în contextul actual, cu oamenii de acum, cu realitatea prezentă.

Articol publicat in PRWave