Performanță prin tehnologie. Liderii competenți digital cresc productivitatea echipei


Leadershipul în organizația viitorului este, în viziunea mea, doar despre parteneriat și colaborare. În privința unei organizații în permanentă schimbare, responsabilitatea rolului de lider va fi preponderent legată de capacitatea acestuia de a menține mecanismele...

Leadershipul în organizația viitorului este, în viziunea mea, doar despre parteneriat și colaborare. În privința unei organizații în permanentă schimbare, responsabilitatea rolului de lider va fi preponderent legată de capacitatea acestuia de a menține mecanismele colaborative, relevante pentru etapa respectivă de dezvoltare a tehnologiei.

Competențele digitale ale liderilor

Un exemplu foarte simplu a fost trecerea bruscă la munca hibridă în pandemie, când felul în care liderii au început să utilizeze eficient tehnologiile colaborative de lucru sincron și asincron, cum ar fi Teams, a pus bazele renormării modului de lucru în echipe.

Există echipe care și-au însușit extrem de productiv metodologiile de lucru la distanță și reușesc să rămână în contact și să folosească înțelept mixul de lucru la distanță cu întâlnirile față în față Ele reușesc, astfel, să obțină o performanță consistentă, indiferent de turbulențele mediului, și asta pentru că reușesc să rămână flexibile și în contact. Sunt exemple de companii care în ultimii ani au schimbat cultura mediului de lucru și au devenit mai agile. Sunt însă și foarte multe echipe, din păcate marea lor majoritate, în care trecerea la modul de muncă hibrid cu ajutorul tehnologiei a creat mai degrabă presiune și a condus la burnout. Excesul de întâlniri, supraaglomerarea de informație, care nu este coerent stocată sau indexată în așa fel încât să capete sens pentru toți cei care sunt implicați în utilizarea ei, este o realitate pe care o întâlnim în foarte multe organizații.

Studiile făcute în ultimii 3 ani arată că echipele ale căror lideri stăpânesc utilizarea tehnologiei și comunicarea în mai multe medii virtuale sunt cu peste 50% mai productive decât cele care au lideri fără competențe digitale dezvoltate sau care nu țin ritmul dezvoltării tehnologiei și al noilor condiții create de aceasta. 50% diferență în productivitate este enorm, și de aici și responsabilitatea foarte mare pe care o au liderii în a-și adapta stilul de lucru la această realitate cu tehnologia prezentă peste tot.

Capacitatea de învățare și emoțiile

Capacitatea liderilor de a se adapta digital este doar un aspect. Ce primează și este pe primele poziții și în topurile făcute de World Economic Forum este capacitatea de învățare a liderilor, în general: actualizarea permanentă a cunoștințelor în domeniul de specialitate, ținând cont de deprecierea accelerată a acestora; întărirea capacității de gândire critică și gândire creativă pentru a fi capabili ca împreună cu echipele lor să găsească soluții optime pentru contextul pe care îl pot înțelege și îl pot controla; și învățarea mai profundă a aspectelor legate de psihologia muncii, inclusiv cele legate de sănătatea mentală a celor pe care îi conduc, așa numita empatie digitală.

Felul în care tehnologia și inteligența artificială ne vor schimba viețile profesionale dar și pe cele personale cere foarte multă empatie. Pentru că, pur și simplu, ne este dificil să ținem ritmul acesta. În combinație cu diferențele de preferințe în stilul de muncă al diferitelor generații și de competențele diferite în rândul acestor generații, presiunea pe care învățarea digitală o pune pe orice om care muncește este foarte mare și conduce la diferite boli profesionale. Boli care până acum nu ne erau cunoscute sau cărora nu le dădeam importanță.

De exemplu, anxietatea individuală în legătură cu felul în care putem face față. Interpretările tradiționale cu care eram destul de obișnuiți până acum circa 10 ani, cum că ar trebui să disociem emoțiile de capacitatea noastră de a produce rezultate și că este o chestiune de slăbiciune să te uiți cu prea mare atenție la emoții sau să arăți vulnerabilitatea ta emoțională, în mod evident nu își mai au rostul. Numai că, pentru majoritatea liderilor din organizații – care au fost promovați în poziții de conducere pornindu-se de la faptul că erau foarte buni specialiști în domeniul lor și că așteptarea era ca ei să producă rezultate în timp rapid deoarece cunosc bine domeniul – lucrul cu emoțiile și capacitatea de a utiliza empatia în obținerea rezultatelor zi de zi este ceva ambiguu, dificil și care îi cam sperie de moarte.

Am urmărit în profilurile de echipe pe care le utilizăm în proiectele noastre de team coaching care sunt obișnuințele cele mai frecvente la felul în care oamenii se adaptează la diferite procese de schimbare. Inclusiv cele determinate de schimbarea de tehnologie, adică la felul în care oamenii obișnuiesc să își exprime emoțiile și părerile în cadrul echipei și felul în care obișnuiesc să schimbe informațiile în așa fel încât să învețe și să se adapteze împreună mult mai rapid.

Comunicarea și schimbul de informații

Observațiile noastre se bazează pe date culese de la 22 de echipe, adică în jur de 250 de persoane, în ultimii 6 ani. Echipele incluse în acest studiu sunt echipe de top management sau echipe extinse având între 6 și 15 membri.

65% din aceste echipe obișnuiesc să comunice și să schimbe informații într-un mediu care depinde foarte mult de capacitatea lor de a rămâne calmi și folosindu-se în mică măsură de exprimarea emoțiilor. Schimbul, denumit util, arată că echipele tind să-și limiteze interacțiunile la ceea ce este necesar pentru fiecare persoană. Aceste schimburi pot lua forma unor abordări ierarhice, de sus în jos, ceea ce duce la atitudini hipervigilente din partea tuturor membrilor și, de obicei, nu se încurajează în acest fel învățarea în medii cu un înalt grad de noutate – cum este acela al schimbărilor legate de tehnologie în care, nimeni în afară de un grup mic de specialiști nu deține expertiză, nici măcar liderul. Expresivitatea redusă poate crea relații considerate ca fiind reci de către unii membri. Iar aceștia au o disponibilitate mult mai mică de a colabora.

Același studiu ne-a arătat că circa 50% din echipe preferă un schimb de informații care limitează învățarea deoarece este un schimb specializat. Împărtășirea specializată înseamnă că echipa favorizează independența membrilor săi în ceea ce privește cunoștințele. Atenția se concentrează asupra propriului domeniu de expertiză, iar cunoștințele despre expertiza altora nu sunt niciodată sau rareori discutate sau solicitate. Am putea argumenta că ritmul vieții actuale nici nu permite altfel de schimburi, însă, pe măsură ce tehnologia se dezvoltă capacitatea echipei de a colabora și de a crea o bază comună de multidisciplinaritate, va crește exponențial și capacitatea acesteia de a găsi soluții rapid și cu aderență ridicată în rândul tuturor. Acest aspect este cu atât mai important în rândul echipelor de top management, unde alinierea este un proces pe care tehnologia îl accelerează de câteva ori, proces pe care cei care conduc organizații nu-și pot permite să îl neglijeze în condițiile dinamicii actuale.

Tot în legătură cu capacitatea de schimbare, analizând datele, am înțeles că un procent extrem de ridicat, 65% dintre echipe, preferă o adaptare impulsivă. Echipa cu adaptare impulsivă se confruntă cu situațiile noi și încearcă să rezolve rapid problemele printr-o abordare eficientă și agresivă. Provocarea pentru acest tip de echipă este eliminarea obstacolelor prin abordarea lor: cu capul înainte. Doar că, dacă pentru situațiile de tranziție sau programele de schimbare pentru care putem avea o oarecare experiență (cum ar fi restructurările, reorganizările, reacția la diferite presiuni venite din piață, integrările în urma unor M&A, reducerea costurilor ca urmare a unor crize financiare), pentru tipul de schimbări legate de cultura organizațională în privința unor noi modalități de învățare și integrarea inteligenței artificiale în activitățile curente nu avem același tip experiență și cel mai probabil adaptarea impulsivă nu va funcționa. O mică parte din echipele sondate arată o adaptare reactivă.

Perseverența

Succesul în privința adaptării la acest tip de schimbare de profunzime, atât în legătură cu modelele operaționale cât și cu mindsetul tuturor celor implicați, necesită din partea liderilor și a echipelor de conducere abordări care să includă o doză mare de perseverență, adică abordări fie combative, care privesc impactul pe termen lung și nu permit echipelor să-și piardă angajamentul și dorința de schimbare indiferent cât de multe obstacole întâlnesc, fie abordări sincronizate în care este foarte importantă autonomia membrilor echipei și capacitatea acestora de a utiliza întreg spectrul de instrumente, inclusiv pe cele tehnologice.

Uitându-mă la toate cele de mai sus, cred că o abilitate pe care liderii au nevoie să înceapă să o cultive este această perseverență. Putem fi tentați să schimbăm de prea multe ori lucrurile din mers, pierzând legătura cu viziunea și scopul și îndepărtându-ne de la valori de bază care creează un spațiu colaborativ echipelor. Iar un exemplu ar fi siguranța psihologică, fără de care oamenii nu vor exprima nici emoții, nici idei și nu vor fi capabili să învețe la adevăratul lor potențial, rezumându-se la un schimb de idei punctual sau la a face ceea ce știu mai bine.

 

 

Articol publicat in cariereonline.ro

Vrei să primești informații relevante despre coaching?